„Was wir im Fixum hinten liegen, holen wir durch persönliches Wachstum auf“

Traditionsunternehmen und Start-up – die TAM Akademie ist beides in einem. Beraterguru Roland Berger hat die Trainer-Schmiede 1974 in München gegründet. 2016 übernahmen zwei Gründer mit neuem Stammsitz in Berlin Kreuzberg. Welche Art von Vergütungssystem passt für ein junges Weiterbildungsunternehmen mit Tradition? Ein Gespräch mit CEO Lorenz Illing.

 

Interview: Stefanie Hornung


Lorenz, seit 2016 bist Du in der traditionellen TAM Akademie am Ruder. Wofür entlohnt Ihre Eure Beschäftigten?


Wir sind eine sehr junge Akademie, obwohl die Firma mittlerweile fast 50 Jahre alt ist. Damit wir erfolgreich sein können brauchen wir unternehmerisch denkende und handelnde Mitarbeiter*innen. Es ist uns wichtig, dass die Beschäftigten sich entwickeln können, da sind wir „new-workig“ unterwegs. Gleichzeitig sind wir aber auch sehr leistungsorientiert.


Ist das nicht ein Widerspruch?


Für uns passt das gut zusammen. Performance ist doch etwas Schönes. Das heißt, ich produziere relevante Ergebnisse und trage etwas Sinnvolles bei. Für mich bewirkt Leistung eine hohe Selbstwirksamkeit. Wichtig sind dafür wirklich passende und sinnvolle Aufgaben. Wir sind überzeugt, dass wir alle wachsen können, wenn wir nicht andere für Hindernisse verantwortlich machen, sondern die Ursachen bei uns selbst suchen. So finden wir effektivere Vorgehensweisen. Bei uns trägt jeder so viel Verantwortung, wie er oder sie tragen kann. Das bedeutet aber auch, dass jeder von uns ein Stück weit Wachstumsschmerzen hat und hier und da mal überfordert ist. Das ist kein Spaziergang.


Wie gewährleistet Ihr dabei, dass der Teamgedanke nicht auf der Strecke bleibt, wenn alle sehr auf Leistung und ständige Entwicklung getrimmt sind?


Leistung muss in einer guten Balance mit Zufriedenheit stehen – das sind für uns die beiden Grundpfeiler. Wenn nur Leistung zählt und die Beschäftigten nicht zufrieden sind, muss man hohe Gehälter zahlen, ein Schmerzensgeld quasi, was bekanntermaßen nie nachhaltig funktioniert. Wenn nur die Ergebnisse zählen, ziehen Unternehmen deshalb häufig Leute an, die nur aufs Geld schauen. Wenn ein Unternehmen aber ausschließlich auf die Zufriedenheit der Beschäftigten achtet, ist es langfristig vermutlich nicht profitabel. Und dass man gemeinsam etwas schafft, kann ja auch Spaß machen. Es ist immer ein Drahtseilakt, Performance und Zufriedenheit gemeinsam hochzuhalten. Was dafür das richtige Vergütungssystem ist, mussten wir nach der Übernahme erst einmal gemeinsam herausfinden.


Worauf kommt es in der Weiterbildungsbranche besonders an?


Weiterbildung ist unser größter Wertschöpfungsfaktor. In unserem Bildungssystem ist es immer noch üblich, dass man während einer Ausbildung nur 400-800 Euro verdient. Wissen und Kompetenz hat für Beschäftigte gleichzeitig die größte Rendite. Wenn ich mir spezifische Fachkenntnisse aneigne, heißt das, dass ich jedes Jahr 10.000 oder 20.000 Euro mehr verdienen kann. Wenn wir unseren Mitarbeiter*innen sagen, wir geben alles, was wir können, damit Du besser wirst, dann ist das viel wert. Durch persönliche Wachstumsmöglichkeiten können wir einen Ausgleich dafür bieten, dass wir als Quasi-Start-up kein allzu großes Gehalt bieten können.


Wie seid Ihr vorgegangen, um ein neues Vergütungssystem zu finden?


Um die Gehaltsbestandteile zu strukturieren, haben wir immer wieder sogenannte „Workations“ gemacht, schon als wir erst zwei Mitarbeiter*innen hatten. Inzwischen sind wir 13. Für unsere Trainingsangebote arbeiten wir mit weit über 100 freien Trainer*innen zusammen, diese sind aber hier nicht dabei. Also mit allen festen Mitarbeiter*innen fahren wir raus aus Berlin, gehen gemeinsam auf Selbsterfahrungstrip und widmen uns unserer Teamentwicklung und den wichtigsten Themen, wie eben auch dem Vergütungssystem.


Welche Fragen habt Ihr Euch gestellt, um das Gehalt neu zu strukturieren?


Unsere Ausgangsfrage war: Welche Faktoren sollten Einfluss auf das Gehalt haben und welche nicht. Auf der Nicht-Seite standen nach der gemeinsamen Team-Abstimmung: Was jemand vorher verdient hat. Wir wollen kein Gewohnheitsrecht, denn das sagt nichts darüber aus, wie wertschöpfend jemand im neuen Job ist, wie sehr die Person die Kultur mitträgt und so weiter. Als zweiten Nicht-Faktor haben wir den akademischen Grad bestimmt. Wenn jemand einen Bachelor, Master oder Doktor hat, kennt er oder sie vielleicht gewisse Modelle und Denkweisen, aber in der Praxis können Leute ohne Abschluss genauso gut sein. Frederic Fuchs, mit dem ich die TAM 2019 übernommen hatte, hat beispielsweise kein Abitur und kein Studium – war aber dennoch bis zu seinem operativen Ausstieg in diesem Jahr ein toller Co-Geschäftsführer. Wer Marketing studiert hat, ist nicht automatisch super im Online-Marketing. Das ist nur eine Kompetenzvermutung.


Wichtiger ist für Euch dann die Berufserfahrung?


Nein, die Berufserfahrung haben wir auch rausgeschmissen. Wenn zum Beispiel jemand irgendwo anders zehn Jahre Sales gemacht hat, dann weiß ich noch lange nicht, was die Person dabei gelernt hat, wie sie sich weiterentwickelt hat, ob sie unternehmerisch handelt oder wie sie das Team voranbringt. Vielleicht hat sie sich nur zurückgelehnt oder war zwar im Sales angestellt, hat aber hauptsächlich andere Projekte begleitet.


Bisheriges Einkommen, Bildungsstatus, Berufserfahrung – das habt Ihr also alles als Faktoren herausgenommen. Welche Kriterien spielen dann stattdessen eine Rolle?


Da ist zunächst die Betriebszugehörigkeit. Wenn jemand schon lange bei uns ist, dann sind wir gemeinsam durch Höhen und Tiefen gegangen und die Person ist nicht einfach abgesprungen, weil die Wiese anderswo grüner war. Außerdem zählt für uns, wie wichtig eine Rolle oder ein Job für die Firma und deren Weiterentwicklung ist. Hinzu kommen die Kriterien persönliche Leistung und Weiterentwicklung sowie das Unternehmensergebnis. Wir haben dann so eine Art Baukastensystem kreiert – da haben wir uns an der Firma Einhorn orientiert, nur dass wir den Baukasten anders befüllt haben, so wie es für uns passt.


Was heißt das dann konkret. Wie hoch ist zunächst das Grundgehalt?


Unsere Grundgehälter sind relativ gering. Unser Fixum fängt bei 30.000 Euro an. Das passt meistens ganz gut für Leute, die noch am Anfang des Berufslebens stehen. Da wir davon ausgehen, dass sich die Menschen in unserem Unternehmen sehr schnell entwickeln, erhalten alle automatisch 2.000 Euro Jahresgehalts-Erhöhung pro Halbjahr – zumindest, wenn es aus Leistungs- und Kultursicht dagegen keine Einwände gibt und die wirtschaftlichen Gegebenheiten es zulassen. So werden die Leute für Zugehörigkeit, gute Leistung und Kompetenzsteigerung entlohnt. Hinzu kommt, dass wir jeden Tag mit den anwesenden Kollegen im Büro essen gehen und die Firma die Kosten übernimmt. Das ist für uns „Social Time“ und wir möchten nicht, dass jemand sich da aus finanziellen Gründen ausgeschlossen fühlt. Und das empfinden alle als besondere Wertschätzung. Für Verpflegung und Mobilität kommen wir pro Jahr auf rund 4.000 Euro pro Mitarbeiter*in, die diese quasi on top bekommen.

Aber für die automatische Gehaltserhöhung gibt es gewisse Bedingungen?


Ja und zwar nicht ausschließlich auf individueller Ebene. Am wichtigsten ist die generelle Situation des Unternehmens und damit eine wesentliche Leistungskennzahl aus Organisationsperspektive: Die Labor Efficiency Ratio, kurz LER (also im Deutschen das Arbeitseffizienzverhältnis). Die Idee dieser KPI kommt von Greg Crabtree aus dem Buch „Scaling up“: Sie berechnet das Verhältnis zwischen dem Deckungsbeitrag 1 und den Personalkosten. Wenn das LER zum Beispiel bei 4 liegt, heißt das, die Personalkosten machen ein Viertel des Deckungsbeitrags aus, also des Umsatzes abzüglich variabler Kosten.

Einfach gesagt bedeutet diese Zahl also: Wie viel Output erreiche ich durch den Input meiner Personalkosten? Jedes Unternehmen muss diese LER individuell interpretieren. Wir haben beschlossen, dass wir uns keine Gehaltserhöhung für alle leisten können, wenn die LER unter 3 fällt.

 

Dann bekommt niemand eine Gehaltserhöhung?


Genau. Denn das heißt, ab dieser Zahl ist das Team nicht so effizient wie es wirtschaftlich sein müsste, damit wir uns diese Steigerung leisten können. Das ist uns aber bis zu Corona nur ein einziges Mal passiert. Diese Kennzahl ist also in der Krise hilfreich, aber auch wenn das Unternehmen wächst: Damit kann man auch errechnen, wie viel mehr Umsatz wir machen müssen, damit wir eine neue Person einstellen können. Und wenn das Jahresergebnis besonders gut ausfällt, bekommen alle Festangestellten eine Gewinnbeteiligung.


Alle zu gleichen Anteilen? Wie wird diese Gewinnbeteiligung berechnet?


Diese hängt stark davon ab, wie das Jahr war und was noch vor uns liegt. Wir sind alle bei der TAM, weil wir gemeinsam etwas Langfristiges und Nachhaltiges bauen wollen. Zudem sind wir noch immer sehr am Anfang und die großen Gewinne und somit Ausschüttungen lassen noch ein wenig auf sich warten. Aber wir werden alle, die dazu beigetragen haben, dass wir eine stabile, gewinn-erwirtschaftende Akademie aus dem Boden gestampft konnten, an dem finanziellen Erfolg beteiligen. Grundsätzlich schauen wir, dass wir circa 25 Prozent des Gewinns an alle Festangestellten, die das gesamte Jahr mit an Bord waren, ausschütten.


Die persönliche Leistung scheint Euch genauso wichtig zu sein wie die Gesamtleistung. Auf einen individuellen Bonus verzichtet Ihr dennoch. Warum?


Psychologisch betrachtet sind individuelle Boni Humbug. Das führt zu Rivalitäten und nicht zu Teamspirit. Da erlebt man dann die leidigen Diskussionen, wer hat welchen Vertrag abgeschlossen oder wer hat wen im Urlaub unterstützt. Das geht für uns in die falsche Richtung. Zudem fördern Boni nicht das ganzheitliche unternehmerische Verständnis von Mitarbeiter*innen, sondern eher einseitige Betrachtungsweisen. Durch den stetigen Blick auf das große Ganze merken Teammitglieder, dass das Reduzieren von unnötigen Kosten genauso wertvoll sein kann, wie ein neuer Kunde oder ein Projekt.


Die Kollegen können jedoch bei einzelnen Personen Einwände gegen die Gehaltserhöhung der anderen einbringen?


Das ist die Aufgabe unseres Gehaltsrats. Dieser besteht momentan aus unseren Team-Heads und mir als Geschäftsführer. Wenn Gehaltserhöhungen stattfinden sollen, setzt er sich zusammen und überlegt, ob alle diese 2.000 Euro mehr verdient haben. Da geht es um ein Vetorecht. Wir fragen uns ganz simpel: Würden wir diese Person für das neue Gehalt jetzt wieder einstellen? Wenn wir hier nicht alle, die mit dieser Person zusammenarbeiten, sofort „Klar!“ schreien, müssen wir genauer hingucken. Dabei geht es nicht nur um die Motivation und den Einsatz. Engagement ist Input und Leistung der Output. Das sind aber nicht alle Aspekte, die wir anschauen. Letztlich geht es auch um Kompetenzen, Rollenverständnis, Output, Cultural Fit, unternehmerisches Denken und Handeln sowie den Beitrag dieser Person zur eigenen Zufriedenheit und zu der des gesamten Teams.


Hast Du mal ein Beispiel für ein solches Veto des Gehaltsrates?


Also wenn ein Vetorecht in Anspruch genommen wird, ist schon viel im Argen. Dass ein Mitglied des Gehaltsrats diese Person für das neue Gehalt zu dem jetzigen Zeitpunkt nicht nochmal einstellen wollen würde, ist ein hartes Urteil. Allerdings hatten wir es noch nie, dass eine solche Einschätzung erst im halbjährlichen Gehaltsratsmeeting thematisiert wurde. Dennoch ist uns dieses Vetorecht wichtig, damit wir explizit Zeit und Raum haben, um über unser Team und jeden einzelnen zu sprechen. Im Übrigen geht es in den Gehaltsratsmeetings häufig eher darum, besonders starken und wertvollen Teammitgliedern mehr als die 2000 Euro Erhöhung zu ermöglichen. Zudem folgt immer noch ein bilaterales Gespräch mit dem Mitarbeiter*innen, um das Halbjahr gemeinsam zu reflektieren. Der Gehaltsrat ist quasi ein formelles Korrektiv zu den sowieso stattfindenden intensiven Feedbackrunden, die wir mehrmals pro Monat durchführen.


Wie gebt Ihr Euch da Feedback – nach einer bestimmten Methode?


Alle zwei Wochen gibt es zum Beispiel das „More-Less-Continue“- Feedback: Wovon wünsche ich mir mehr von dir, wovon wünsche ich mir weniger von dir und was finde ich, solltest du genau so weitermachen, weil das einfach der Knaller ist! Es kommt auch vor, dass jemand nicht zu unserer Kultur passt. Meist merken das dann die Mitarbeiter*innen selbst. Wir haben ein Growth Mindsets und verfolgen den Gedanken, dass jeder an sich arbeiten kann, dass wir uns ständig verändern und unsere Wünsche und Zukunftsideen teilen. Das ist nicht für jeden etwas. Für Leute, die entweder diesen Austausch nicht haben wollen oder so viel Verantwortung nicht tragen möchten, sind wir nicht die richtige Umgebung. Jede Unternehmenskultur hat eben Ecken und Kanten.


Wie sind die Reaktionen auf Eure relativ geringen Einstiegsgehälter?


Unsere Bewerber fragen eher, was sie bei uns lernen als was sie bei uns verdienen können. Klar ist das Fixgehalt ein wichtiger Hygienefaktor, jedoch glauben wir massiv an die Rendite von Kompetenzen. Wir sagen zu jedem TAMy von Tag 1 an ganz deutlich: „Wir werden dich so gut ausbilden, dass du viele alternative Job-Opportunities haben kannst und haben wirst.“ Wir helfen unseren Teammitglieder zu reifen, täglich über sich hinauszuwachsen, besser zu werden, erfolgreich Probleme zu lösen um dann mündig, selbstbewusst und klar Entscheidungen zu treffen. Sie erlernen Meta-Kompetenzen wie Führung, Projekt Management, Marketing, Sales, Trainings geben oder Coaching – mit einem hohen Maß an Vertrauen und entsprechenden Handlungsspielräumen. Da unsere Bewerber genau so ein Umfeld suchen, wird das Einstiegsgehalt nicht so hart behandelt wie sonst.


In welchem Umfang unterstützt Ihr die Beschäftigten mit Weiterbildung?


Einer unserer Mitarbeiter hat dieses Jahr in Summe über 30 Weiterbildungstage plus zeitweise wöchentliches Individual-Coaching mit einem externen Fach-Experten von uns bekommen. Was wir im Fixum hinten liegen, holen wir durch unseren massiven Fokus auf persönliches und berufliches Wachstum wieder auf. Jeder oder jede kann jederzeit kommunizieren, wohin er/sie sich gerne weiterentwickeln würde. Wenn es für die Person und ihre Rolle im Unternehmen Sinn ergibt, steht dem meist nichts im Wege.


Inwiefern ist es ein Risiko, dass mit den Jahren des Unternehmensbestehens und der Betriebszugehörigkeit die Beschäftigten Euer komplettes Weiterbildungsprogramm durchlaufen haben und nicht mehr so viel Raum für persönliche Entwicklung bleibt?


Natürlich gehen Mitarbeiter*innen. Wir geben uns massiv viel Mühe, jedem TAMy die Challenges zu geben, die er/sie gerade braucht. Aber wenn es Zeit ist, weiterzuziehen, stehen wir niemanden im Weg. Das gehört dazu. Jede Phase eines Unternehmens hat ihre Heros. Wir werden alles geben, um diese zu finden, zu fördern und eher früh als spät ins Rampenlicht zu schubsen, damit sie sich wirklich entfalten können.



Kommentar schreiben

Kommentare: 0