New Pay Report 2021: Ein Blick hinter die Kulissen

Tadaaa: Kürzlich haben wir den ersten New Pay Report veröffentlicht. Darin bringen wir unsere Erkenntnisse aus einem Forschungsprojekt in Kooperation mit der Hochschule Pforzheim auf den Punkt. Im Fokus steht das Wechselspiel von Unternehmenskultur und Vergütung. Einige Ergebnisse haben uns positiv überrascht, andere neue Fragen aufgeworfen.

Autorinen: Nadine Nobile und Stefanie Hornung

 


Als wir 2017 die Köpfe zusammensteckten und überlegten, wo es beim Thema New Work hakt, waren wir schnell bei der Vergütung. Neue Formen der Zusammenarbeit, mehr Augenhöhe und Kollaboration – gut und schön. Aber wenn es ums Gehalt ging, hörte die Transformationsbereitschaft schnell auf. Dieser Grundgedanke formte unsere erste Definition von New Pay als einen Prozess hin zu einem Vergütungssystem, das zur Unternehmenskultur passt. Wir zogen die Literatur zu Rate und schauten uns in Unternehmen um, welche Ansätze es schon gibt und kristallisierten die sieben Dimensionen von New Pay heraus (Fairness, Transparenz, Selbstverantwortung, Partizipation, Flexibilität, Wir-Denken und Permanent Beta – mehr dazu könnt Ihr in unserem Buch nachlesen).


Wir waren uns ziemlich sicher, dass wir einen guten Wurf gelandet haben. Aber wissenschaftliche Evidenz fehlte uns noch. Ist die Unternehmenskultur wirklich so relevant dafür, ob ein Vergütungssystem wirksam sein kann? Und welche Wechselwirkungen bestehen vielleicht zwischen den einzelnen Dimensionen? Uns ging es auch darum herauszufinden, wie sinnvoll die sieben Dimensionen für eine Standortbestimmung von Unternehmen sind, wenn sie an ihrem Vergütungssystem arbeiten möchten.

Forschungsprojekt mit der Hochschule Pforzheim


Mit Prof. Dr. Stephan Fischer von der Hochschule Pforzheim, der schon das Vorwort zu unserem ersten Buch geschrieben hat, wollten wir deshalb genauer hinschauen.

So kamen die Masterandinnen Melanie Decker und Hanna-Lena Buhl ins Spiel.Sie wollten sich quantitativ und qualitativ mit dem Thema auseinandersetzen. Daraus hat sich eine sehr bereichernde Zusammenarbeit entwickelt. Mit dem New Pay Report möchten wir die Erkenntnisse daraus teilen und die Grundgedanken von New Pay auf einer fundierten Grundlage neu ausrichten.


Qualitative Forschung


Hanna-Lena Buhl hat sich für qualitative Forschung entschieden. Das hieß, Interviews mit unterschiedlichen Organisationen führen. Sie legte für die Theorie das Reifegradmodell von „Reinventing Organizations“ nach Laloux (2014, 2015) an.

 

Bei der qualitativen Untersuchung ging es darum, bestimmte Unternehmenstypen in der Tiefe zu verstehen. Hanna-Lena hat sich für die am weitesten verbreiteten Reifegrade entschieden, denen Laloux die Farben orange (vorwiegend leistungs- und erfolgsbezogene Organisationen) und grün (auf die Gemeinschaft und Verbundenheit ausgerichtete Organisationen) zuordnet. In langen Gesprächen mit Ansprechparter:innen aus 12 Unternehmen hat sie einen intensiven Einblick erhalten. Das hieß natürlich auch, die Gespräche alle im Detail transkribieren und später akribisch auswerten.  

Wir verdanken Hanna die übersichtliche Grafik, in der sie klassische Vergütungssysteme und New Pay gegenüberstellt. Das hat uns deshalb so begeistert, weil diese Übersicht gerade für Einsteiger ins Thema New Pay eine tolle Übersicht darstellt:


Quelle: New Pay Report 2021

 

Neugierig geworden? 👉 Hier könnt Ihr den Report kostenfrei herunterladen

 

Kultur und Vergütung – zwei Seiten derselben Medaille


Im Theorieteil ihrer Arbeit konnte Hanna-Lena anhand der Kulturebenen-Theorie von Edgar Schein zeigen, dass Unternehmenskultur und Vergütung eng zusammenhängen. Denn Verhaltensweisen, die durch die Vergütung belohnt werden, entwickeln sich zu dominantem Verhalten und prägen somit die Unternehmenskultur ganz entscheidend. Vergütungssysteme sind laut Hanna-Lenas Analyse sowohl Abbild als auch Einflussgröße einer Organisationskultur. Sie kam durch ihre Gespräche und unter Berücksichtigung der quantitativen Analyse außerdem zu dem Ergebnis, dass sechs der sieben New-Pay-Dimensionen unabhängig von der untersuchten kulturellen Reife für Organisationen relevant sind. Bei der Begleitung von Organisationen, die ihre Vergütungssysteme partizipativ neu ausrichten, war uns zwar schon aufgefallen, dass nicht nur New-Work-Unternehmen vorne mit am Start waren. Aber dennoch war das für uns ein Ergebnis, das wir so in dieser Deutlichkeit nicht erwartet hätten. Das heißt schließlich: New Pay ist für nicht nur für New-Work-Unternehmen relevant, sondern für alle anderen auch.

New Pay ist für alle Unternehmen relevant


Klassische Vergütungssysteme, wie sie oben in der Tabelle beschrieben sind, eignen sich für New Work grundsätzlich eher nicht. Aber auch in leistungsorientierte äußerten Beschäftigte Hanna-Lena gegenüber in den Interviews den Wunsch nach einer Entlohnung im Sinne von New Pay. Unter anderem wünschten sie sich mehr Team-Boni oder Mitarbeiterbeteiligung. Leistungsbewertung empfanden sie zwar als fair. Aber was Leistung wirklich heißt, blieb in ihrer Organisation vage. Außerdem berichteten einige Befragte, dass die Leistungsbewertung häufig subjektiv ist oder vom politischen Verhalten abhängt. Nicht immer zählt das, was wirklich auf die Wertschöpfung eines Unternehmens einzahlt.


„Es gibt schon so viel Forschung darüber, dass klassische Vergütung häufig nicht funktioniert“, meint Hanna-Lena im Rückblick. „Es hat mich überrascht, dass Unternehmen wider besseres Wissen Anreize setzen, die die intrinsische Motivation sogar zerstören können.“ Sie fand es bezeichnend, von den Expert:innen in ihren Interviews genau das gespiegelt zu bekommen. „Der Wunsch, dass Unternehmen sich zu New Pay hinbewegen, ist groß.“


Im Podcast #3 von Gehaltvolle Gespräche sprechen Hanna-Lena Buhl und Stefanie Hornung über die Erkenntnisse aus dem New Pay Report. Hier reinhören

 


 

Quantitative Forschung: Befragung von Menschen aus Organisationen


Die Zeit vom Masterabschluss bis zum Jobeinstieg als Agile Consultant bei HR Pioneers (hier Hanna-Lena Buhl auf LinkedIn folgen) hat Hanna-Lena genutzt, um mit uns die wichtigsten Erkenntnisse für den New Pay Report zu diskutieren, zu interpretieren und aufzubereiten. Melanie Decker war zu der Zeit schon als HR-Managerin für Talent Acquisition R&D bei Mercedes-Benz (hier Melanie Decker auf LinkedIn folgen). Doch mit ihrer quantitativen Forschung hat sie die Grundlage für den New Pay Report 2021 gelegt und die qualitativen Erkenntnisse perfekt ergänzt. 418 Personen haben an der Online-Befragung Ende 2020 teilgenommen, vor allem Dank Melanies Engagements, mit dem sie den Studienaufruf geteilt hat. Sie nutzte für das Befragungsdesign das Reifegradmodell von „Spiral Dynamics“ nach Beck und Cowan (1996, 2014). Die Antworten von 202 Befragten konnte sie diesen Reifegradmodellen eindeutig zuordnen und für die tiefergehende Analyse berücksichtigen.

 

Mitarbeitende wünschen sich demnach vor allem Fairness (56,9 Prozent), gefolgt von Flexibilität (46 Prozent) und Transparenz (33,2 Prozent). Die Dimensionen Partizipation (22,8 Prozent), Wir-Denken (18,3 Prozent) und Permanent Beta (13,9 Prozent) sind für die Befragten weniger bedeutsam.

Selbstverantwortung bildest das Schlusslicht (8,9 Prozent). Trotz einer starken Betonung von Teamwork und Partizipation in der Zusammenarbeit, ist dieser Aspekt offensichtlich in Bezug auf Vergütungssysteme noch eher ungewöhnlich.  Selbstverantwortung für das eigene Gehalt oder das von anderen Beschäftigten zu übernehmen, erscheint nur den wenigsten Befragten attraktiv.


Interpretation der Ergebnisse: Was heißt das für die Praxis?


Für Melanie waren die Ergebnisse alles andere als erwartet. „Mich hat erstaunt, dass es in verschiedenen Unternehmenskulturen kaum signifikante Unterschiede bei der Bewertung der New-Pay-Dimensionen gab“, erzählt sie. Sie hatte vermutet, dass sich ab dem „grünen Reifegrad“, der in etwa dem entspricht, was heute häufig als New-Work-Unternehmen gilt, eine höhere Relevanz von Dimensionen wie Wir-Denken, Selbstverantwortung und Partizipation ergibt. „New Work wird häufig mit mehr Verantwortung der Beschäftigten assoziiert. Aber offensichtlich hört die Selbstverantwortung spätestens beim Gehalt auf.“

In gemeinsamen Austauschrunden mit den beiden Masterandinnen fiel uns auf, dass Mitarbeitende die Dimensionen am häufigsten wählten, die sie aus der Praxis kennen und die auf individuelle Bedürfnisse einzahlen – wie beispielsweise Fairness, Flexibilität und Transparenz.

 

 

Die Dimensionen Partizipation, Wir-Denken und Permanent Beta, die sie weniger wichtig finden, sind eher auf die Gemeinschaft, die Zukunft oder die Funktionalität gerichtet. Ohne die Aufforderung, dass Beschäftigte zwischen Organisation und persönlichen Bedürfnissen abwägen sollen, wählen sie vermutlich häufig die persönliche Perspektive. Für die Praxis heißt das: Wer das eigene Vergütungssystem neu gestaltet, sollte die Wünsche der Beschäftigten nicht als alleiniges Maßstab nehmen. In Aushandlungsprozessen und bei der Gestaltung der Strukturen und Prozesse für Vergütung kommt es vor allem auf die Kommunikation an. Das heißt: Beschäftigte sollten mehr über Geld und Entlohnung reden!


Wie geht es weiter


Während wir am New Pay Report feilten, hat sich für uns auch die Bedeutung des Begriffs New Pay noch einmal neu justiert. Deshalb arbeiten wir nun an einem Update unserer Definition. Dabei sind folgende Punkte für uns zentral:  

  1. New Pay berücksichtigt die Prinzipien Fairness, Transparenz, Selbstverantwortung, Partizipation, Flexibilität, Wir-Denken und Permanent Beta.
  2. New Pay verstärkt die Unternehmenskultur und liefert eine unternehmensspezifische Vergütungslösung, die das Zukunftsbild einer Organisation wirksam unterstützt.
  3. New Pay beleuchtet Wechselwirkungen in einer Organisation ganzheitlich – und hinterfragt Entlohnungsformen, Vergütungsprozesse und Entscheidungsmuster nach ihrem Beitrag zu Personalentwicklung, Motivation, Wertschöpfung, Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit.
  4. New Pay berücksichtigt die Bedarfe der Organisation und der Mitarbeitenden gleichermaßen und führt sie in wertschätzenden Gehalts- und Entwicklungsprozessen zusammen.

Damit sind wir vermutlich noch nicht am Ende der Fahnenstange angekommen. Wir werden weiter forschen – ganz nach dem Prinzip Permanent Beta. Weitere Fragestellungen gibt es viele – zum Beispiel konnten wir die Abhängigkeiten der einzelnen Dimensionen noch nicht umfassend genug beleuchten.

 

„Ich hätte gern noch mehr zur Dimension Wir-Denken geforscht – insbesondere zu der Frage, wie das Erleben von Sinnhaftigkeit im Job sich auf die Wünsche beim Gehalt auswirkt“, sagt Melanie. „In meiner Arbeit habe ich einige Muster und Kontextfaktoren identifiziert, die relevant für Vergütung sind – zum Beispiel eine homogene versus eine heterogene Kultur. Da würde ich gern noch tiefer einsteigen“, ergänzt Hanna. Unsere Begeisterung für New Pay hat wohl etwas abgefärbt.


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