Gleiches Gehalt für gleiche oder gleichwertige Arbeit – das ist nicht nur ein arbeitsrechtliches Muss. Viele Unternehmen möchten die Verdienstlücke zwischen Männern und Frauen oder anderen Gruppen von Mitarbeitenden schließen. Aber das ist oft leichter gesagt als getan. Diese sechs Schritte solltet Ihr durchlaufen, um Gender Pay Gaps und weitere Gehaltsdiskriminierungen (künftig) zu vermeiden.
1. Ausgangssituation erkunden
Bevor Ihr in das Thema startet, sollte Ihr einen Blick nach innen werfen und eine Standortanalyse machen. Es geht darum, wo Ihr aktuell in Bezug auf mögliche Verdienstlücken steht. Dazu gehört es, Daten zu sammeln und zu überlegen, ob Ihr die richtigen Informationen schon habt, wie ihr sie aus den vorhandenen Daten herauslesen könnt oder welche Infos Euch fehlen. Wenn Ihr auf diese Weise in Euer aktuelles Gehaltsgefüge einsteigt, macht Euch klar, auf welcher Basis Ihr bisher über Gehälter entscheidet und wie sich die Gehälter in der Organisation verteilen. Formuliert ein klares Zielbild, legt fest, wie groß bestimmte Pay Gaps bei Euch künftig höchstens sein dürfen und überlegt Euch Etappenziele, wie Ihr das erreichen könnt.
Zentrale Fragen: Wo kommen wir bezüglich unseres Gehaltsgefüges her und wo wollen wir hin?
2. Faire Vergütungsgrundsätze festlegen
Vergütung sollte zur Unternehmenskultur, zur Branche und zum jeweiligen Arbeitskontext passen. Deshalb solltet Ihr noch ein wenig strategische Vorarbeit leisten, bevor ihr konkret an das Vergütungssystem rangeht. Werdet Euch darüber klar, was Ihr in der Organisation belohnen möchtet und was wirklich einen Wertbeitrag für den Unternehmenszweck leistet. Daraus könnt Ihr Prinzipien einer fairen Vergütung erarbeiten. Nehmt die 7 Dimensionen von New Pay zur Hand und überlegt, was davon Euch wichtig ist und welche Prinzipien gegebenenfalls noch fehlen. Dabei könnt Ihr auch explizit ansprechen, welche Prinzipien für Euch eine inklusive Kultur ausmachen. So schafft Ihr einen Rahmen für Entscheidungen, wenn Ihr Euer Vergütungssystem umgestaltet. Und Ihr bietet eine Orientierungshilfe für Führungskräfte, Recruiter:innen und Mitarbeitende.
Zentrale Frage: Welche Werte und Prinzipien machen eine inklusive Kultur bei uns aus?
3. Funktionen und Rollen strukturiert analysieren
Nun geht es darum, eine klare Struktur für Gehälter zu etablieren. Ihr macht Euch auf die Suche, welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede Eure Jobs haben. Ein guter Ausgangspunkt ist die Vogelperspektive: Nehmt Euch das Zukunftsbild der Organisation vor und überlegt, auf welche Weise einzelne Stellen, Funktionen oder Rollen (je nachdem, wie es zu Eurer Struktur passt) einen Wertbeitrag dazu leisten. Auf der Grundlage definiert Ihr Kriterien, um Eure Stellen, Funktionen oder Rollen zu bewerten. Wenn Ihr die Bewertung – also ein Grading – vornehmt: Bindet Führungskräfte gleich in die Bewertung mit ein, damit sie verstehen, worauf es dabei ankommt. Schließlich führen sie später auch meistens die Entwicklungs- und Gehaltsgespräche. Bündelt Jobs, die sich bei der Ausprägung der Kriterien annähern, zum Beispiel hinsichtlich der notwendigen Skills, Kompetenzen und des Impacts auf die Wertschöpfung des Unternehmens. Dafür braucht es zudem eine klare Definition für gleiche und gleichwertige Jobs, etwa durch Jobbezeichnungen oder eine Kombination von Job-Level, Job-Familie und Standort.
Zentrale Frage: Welchen Wertbeitrag leisten konkrete Stellen, Funktionen oder Rollen?
4. Ein transparentes Vergütungssystem entwickeln
Nun geht es erst um die konkrete Vergütung. Macht Euch am besten noch einmal klar, auf welcher Basis Ihr die Kriterien definiert habt. Dann gruppiert Ihr zum Beispiel auf Basis der Job-Level oder Job-Familien die Stellen, die ähnlich vergütet werden sollen. Für Gehaltsentscheidungen braucht es einen Referenzwert je Stellencluster, die Gehaltsspanne, angegeben durch ein Minimum, ein Maximum und das mittlere Gehalt. Nun solltet Ihr Argumente oder Anhaltspunkte sammeln, warum ein bestimmter Job im unteren, oberen oder mittleren Bereich der Gehaltsspanne liegen soll.
Zentrale Frage: Wie groß sollen unsere Gehaltsspannen sein und wie soll das Gehaltsgefüge aussehen?
5. Maßnahmen für Equal Pay entwickeln
Mit Eurem Gehaltsgefüge habt Ihr eine gute Grundlage für eine faire Vergütung geschaffen, die Pay Gaps minimiert oder ausschließt. Aber das allein genügt nicht. Es gibt auch strukturelle Gründe für Pay Gaps. Zudem können Glaubenssätze und Rollenbilder (Unconscious Biases) der Gehaltsentscheider:innen diese befördern. Prüft deshalb, wie hoch die Pay Gaps in einzelnen Bereichen und in bestimmten Mitarbeitendengruppen zum Beispiel nach Geschlecht, Alter, Elternschaft, Teilzeit/Vollzeit, Erwerbsunterbrechungen, Einstieg oder Wiedereinstieg sind. Wo liegen Unterschiede und wie lassen sie sich begründen? Daraus könnt Ihr nun Maßnahmen ableiten, um vorherige Diskriminierungen auszuschließen – etwa durch die Art und Weise, wie Ihr Arbeitszeitregelungen gestaltet oder wie Ihr Eure Einstellungskriterien (zum Beispiel Anspruchshaltung in der Bewerbungsphase oder bei Beförderungen) gestaltet.
Zentrale Frage: Worin sind Pay Gaps begründet und wie können wir sie künftig verringern?
6. Walk the Talk: Handlungsoptionen nachhaltig umsetzen
Verantwortung zu übernehmen, erfordert manchmal eine Portion Mut. Vermutlich müsst Ihr einige Gehälter anpassen. Überlegt Euch wie viel Zeit Ihr Euch dafür nehmen möchtet oder welche Zwischenschritte dafür nötig sind, um im vorhandenen Budget zu bleiben. Aber es kann auch nötig sein, dass Führungskräfte die Werte und Prinzipien in der gelebten Anwendung noch üben müssen. Unterstützt sie dabei zum Beispiel mit Trainings oder Coachings. Alle beteiligten sollten sich auf das Zielbild für Pay Gaps committen – das gesetzlich vorgeschriebene Minimalmaß (siehe EU-Transparenzrichtlinie) sind 5 Prozent in einer Gruppe von Mitarbeitenden. Alle tragen Verantwortung für Equal Pay, aber vor allem die Geschäftsführung, HR und die Führungskräfte.
Zentrale Frage: Wie können wir unserem Ziel, Pay Gaps zu verkleinern, noch näher kommen und langfristig dranbleiben?
Ihr braucht Hilfe bei dem Thema? Dann kann Euch ein Sparring von Expert:innen des New Pay Collective helfen. Oder schau Dir an, wie eine umfassende Begleitung bei einer Pay-Gap-Analyse aussehen könnte.
Über die Autorin
Sarah Maximilian ist New Pay Praktikerin. Als Organisationsbegleiterin und Zahlenmensch zugleich, entzerrt sie die Begriffe Geld und Wert und sucht nach kulturorientierten Lösungen für Vergütung.