Gemeinsam mit der integralen Unternehmensberatung imu aus Augsburg und einer Unternehmerin aus unserem Netzwerk haben wir die integrale New-Pay-Landkarte gelauncht. Wie es zu dem Projekt kam und was wir damit erreichen möchten.
Integrale New Pay Landkarte für Organisationen
Seit mehreren Jahren sind wir als Autor:innenteam nun mit dem Thema New Pay unterwegs. Für unser erstes Buch haben wir auf Basis einer Literaturrecherche und unserer Beobachtungen in Unternehmen sieben Dimensionen definiert, die eine zentrale Rolle für New Pay spielen: Fairness, Transparenz, Selbstverantwortung, Partizipation, Flexibilität, Wir-Denken und Permanent Beta. Die Forschungen, die wir aktuell mit dem Institut für Personalforschung an der Hochschule Pforzheim anstellen, bestätigen uns, dass wir damit eine gute Grundlage für einen Standortbestimmung von Organisationen vorgelegt haben: Die sieben Dimensionen schaffen Raum für eine große Bandbreite an Überlegungen zum Status quo und Zukunftsbild eines Unternehmens und seines Vergütungssystems.
Doch von Anfang an trieb uns auch die Frage um, ob New Pay mit seinen sieben Dimensionen für alle Unternehmen passt. Geht es hier um einen gesellschaftlichen Trend, dem sich auch klassisch gestrickte Unternehmen nicht entziehen können? Oder braucht es einen gewissen „Reifegrad“ im Umgang mit neuen Arbeitsformen, um sich dem Thema ernsthaft anzunehmen? Die Erfahrungen mit der integralen New-Pay-Landkarte haben uns der Antwort ein Stück nähergebracht.
Wie alles begann
Auf unserer Book-Release-Party im Spätsommer 2019 kamen wir mit Monika Luger ins Gespräch. Wir fragten uns, wie wir das Tabu, über Geld zu sprechen, in einem geschützten Rahmen neu erlernen könnten. Warum nicht den integralen Ansatz dazu heranziehen und es einfach selbst einmal ausprobieren? Gemeinsam mit einem imu-Team legten wir los – darunter eine Ethik-Absolventin (Ann-Christin Abbenhaus) und zwei Nachwuchs-Organisationsentwickler (Rasmus Fackler-Stamm und Felix Gnann). Hinzu kam die Unternehmerin Maren Handwerk, Geschäftsführerin des Software- und Beratungshaus CE-CON, das sich auf Maschinensicherheit spezialisiert hat.
Anhand der integralen Landkarte haben wir in wöchentlichen Meetings oder Video-Calls erforscht, welche Aspekte für die Gestaltung von Vergütungssystemen eine Rolle spielen können, wie sie zusammenspielen und wie wir sie mit unterschiedlichen Werthaltungen gestalten können. Uns trieb immer wieder die Frage um, welche versteckten Glaubenssätzen wir beim Thema Vergütung und Umgang mit Geld in Organisationen folgen – seien es Relikte aus Zeiten wie der Industrialisierung oder der eigenen Unternehmensgeschichte – und wie wir sie an die Oberfläche bringen können.
Aufbau der integralen Landkarte
Für alle, die das integrale Modell nicht kennen: Vereinfacht gesagt ist die Idee, dass die Entwicklung der Menschheit in Sprüngen passiert. In verschiedenen Entwicklungsstufen dominieren demnach andere Denkweisen und Wertesysteme. Dies haben Don Beck und Christopher Cowan, Schüler des US-amerikanischer Psychologie-Professors Clare Graves, in dem Management-Klassiker Spiral Dynamics beschrieben. Der ursprünglichen Idee von Graves fügten Beck und Cowan ein Farbsystem hinzu: Jede Farbe entspricht einer Werteebene, in der bestimmte Werte wie Zugehörigkeit, Macht, Sicherheit, Erfolg oder Gemeinwohl dominieren. Später ergänzte der Philosoph Ken Wilber dieses Farbsystem um weitere Elemente. Das imu hat daraus ein vereinfachtes integrales Modell entwickelt, das wir auch für die New-Pay-Landkarte nutzen. Dieses Modell setzt sich zusammen aus:
den Entwicklungslinien (Wilber)
dem 4-Quadranten-Modell (Wilber) und
den Werteebenen nach Spiral Dynamics (Beck/Cowan).
Die Entwicklungslinien der New-Pay-Landkarte entsprechen Themenbereichen, die in der Praxis für New Pay besonders relevant sind. Sie sind in vier Quadranten unterteilt:
Oben links geht es um das innere Erleben von Individuen, also um Haltung, Denken, Fühlen
Oben rechts liegt der Schwerpunkt auf dem Verhalten, den Fähigkeiten, Kompetenzen und dem Wissen Einzelner
Unten links beschreiben wir alles, was in einer Organisation wahrnehmbar, aber nicht sichtbar ist: Kultur, Beziehungen, Werte
Rechts unten zeigt das Modell die systemische Ebene der Organisation, also die sichtbare Organisationsform mit ihren Strukturen, Prozessen und Produkten
Zukunft braucht Geschichte
Wir sind uns bewusst: Jedes Modell hat seine Vor- und Nachteile. Es reduziert die Komplexität der Welt in einem Schema, das die Realität vereinfacht und nie eindeutig abbilden kann. Wir kennen jedoch bisher kein Modell, das die Komplexität von Vergütung so weitreichend einfängt wie das integrale. Die Entwicklungsstufen sind nicht evidenzbasiert und liefern somit keine wissenschaftlichen Erkenntnisse über die persönliche und organisationale Haltung zur Entlohnung. Darum geht es uns hier aber auch nicht. Für uns ist das Modell ein hervorragendes Selbstlerntool, das viele Aspekte von Vergütung mit all seinen Wechselwirkungen besprechbar macht und eine ganzheitliche Betrachtung und Reflexion anregt und fördert.
Die integrale Landkarte eignet sich aus unserer Sicht vor allem für Unternehmen, die Entlohnung ganzheitlich denken möchten. Aufgrund des hohen Differenzierungsgrades der Entwicklungslinien gehen wir davon aus, dass vor allem Organisationsentwickler, Coaches und Moderatoren von Veränderungsprozessen in Unternehmen damit ein hilfreiches Tool an die Hand bekommen. Wir selbst haben bisher für uns die integrale Landkarte in zweierlei Hinsicht genutzt: Wenn wir uns mit einem Vergütungssystem beschäftigten, kann es zum einen bei der Analyse des Status quo helfen. Warum hat sich ein bestimmtes Vergütungssystem in einer Organisation herausentwickelt und was sind die Vorteile des aktuellen Systems? Das Modell bietet eine Übersetzungshilfe und einen Rahmen, um diese Frage zu beantworten. Zum anderen hilft es beim Blick in die Zukunft: Welche Haltung möchte ein Team oder eine Organisation fördern und was müsste bei der Vergütung passieren, um dies zu unterstützen? In diesem Spannungsfeld von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft können Unternehmen einen Soll-Ist-Vergleich vornehmen. So lässt sich herausfinden, wie groß der Sprung zu einem neuen System sein würde und welche Zwischenschritte dafür hilfreich wären. Was New Pay jeweils heißt, hängt also vom Startpunkt der New Pay Journey ab.
New-Pay-Landkarte: ein Analyse- und Entscheidungstool
Wichtig ist uns bei der Anwendung der Landkarte vor allem eines: Es geht nicht darum, Organisationen und ihre Menschen in Schubladen zu stecken. Hier unterscheidet sich unser Verständnis von der Ursprungsidee in Spiral Dynamics: Wir glauben nicht, dass die Werteebenen sich automatisch in einer neuen gelben oder türkisen Werteebene integrieren, sondern dass es sich dabei um eine aktive Suche und Entscheidungsfindung handelt. Welche Farbanteile entdecken wir dabei in uns und in unserer Organisation? Wo sind diese Anteile hilfreich, wo sind sie zu viel oder zu wenig vorhanden? Diese Auseinandersetzung kann dabei helfen, neue Wege bei der Gestaltung des Vergütungssystems zu beschreiten. Die Landkarte für New Pay provoziert eine neue und persönliche Auseinandersetzung mit dem Thema Gehalt, betrachtet die Organisation und geht darüber hinaus auf gesellschaftliche Fragen ein.
Es kommt darauf an, Vergütungssysteme so zu gestalten, dass sie zu den Menschen, ihren Organisationen und dem gesellschaftlichen Umfeld passen. Eine Blaupause gibt es nicht – weder für das Vergütungssystem noch für die Instrumente, die man auf dem Weg zur passenden Lösung nutzt. Die sieben Dimensionen von New Pay oder unser Ansatz Holistic Pay bekommen durch die integrale Landkarte ein weiteres Instrument für den New-Pay-Werkzeugkasten an die Seite.
Integrale New Pay Journey
Ein Jahr lang haben wir als Team an der integralen Landkarte für New Pay gearbeitet. Unsere Meetings vergrößerten unseren Erfahrungsschatz in Sachen Vergütung noch einmal deutlich. Die gemeinsame Denkarbeit an unserem Herzensthema verschaffte uns viele Aha-Momente und viel Energie für unsere weitere New Pay Journey.
Wenn auch Du tiefer in die Landkarte eintauchen und die verschiedenen Facetten kennenlernen möchtest, hast Du dazu in einer neu konzipierten integralen New Pay Journey die Möglichkeit. Weitere Infos dazu findest Du hier: https://i-m-u.de/integrale-new-pay-journey/
Über die Autor:innen
Nadine Nobile ist New-Pay-Pionierin durch und durch. Als Organisationsbegleiterin und als Autorin teilt sie ihre Wissen und ihre Erfahrungen gerne mit allen, um New Pay in die Welt hinauszutragen.
Stefanie Hornung liegt nachhaltiges Management und Vergütung am Herzen.
Ob im Newsletter Gehaltvolle Zeilen oder auf dem Blog - sie greift aktuelle Themen der Arbeitswelt auf und komponiert Geschichten mit Tiefgang.
Sven Franke lebt für den Austausch und das Eröffnen von Möglichkeitsräumen in einer partizipative Arbeitswelt. Als New-Work- und New-Pay-Pionier begleitet er Organisationen auf ihrem Weg zu kulturadäquaten und zukunftsorientierten Vergütungssystemen.