Wie wir New Pay auch integral denken

Gemeinsam mit der integralen Unternehmensberatung imu aus Augsburg und einer Unternehmerin aus unserem Netzwerk haben wir kürzlich die integrale New-Pay-Landkarte gelauncht. Wie es zu dem Projekt kam und was wir damit erreichen möchten.

 

Autoren: Stefanie Hornung, Nadine Nobile und Sven Franke


Seit vier Jahren sind wir als Autorenteam nun mit dem Thema New Pay unterwegs. Für unser erstes Buch haben wir auf Basis einer Literaturrecherche und unserer Beobachtungen in Unternehmen sieben Dimensionen definiert, die eine zentrale Rolle für New Pay spielen: Fairness, Transparenz, Selbstverantwortung, Partizipation, Flexibilität, Wir-Denken und Permanent Beta. Die Forschungen, die wir aktuell mit dem Institut für Personalforschung an der Hochschule Pforzheim anstellen, bestätigen uns, dass wir damit eine gute Grundlage für die Standortbestimmung von Organisationen vorgelegt haben: Die sieben Dimensionen spannen den nötigen Raum für Überlegungen zum Status quo und Zukunftsbild eines Unternehmens und seines Vergütungssystems auf.


Doch von Anfang an trieb uns auch die Frage um, ob New Pay mit seinen sieben Dimensionen für alle Unternehmen passt. Geht es hier um einen gesellschaftlichen Trend, dem sich auch klassisch gestrickte Unternehmen nicht entziehen können? Oder braucht es dafür einen gewissen „Reifegrad“ im Umgang mit neuen Arbeitsformen? Nicht nur die oben genannte Forschung, sondern auch die Erfahrungen mit der integralen New-Pay-Landkarte (siehe unten auf dieser Seite) haben uns der Antwort ein Stück nähergebracht.


Wie alles begann


Auf unserer Book-Release-Party im Spätsommer 2019 kamen wir mit Monika Luger ins Gespräch. Wir fragten uns, wie wir das Tabuthema Geld aufbrechen und in einem geschützten Rahmen eine passende Sprache erlernen könnten. Warum nicht den integralen Ansatz dazu heranziehen und es einfach selbst einmal ausprobieren? Gemeinsam mit einem imu-Team legten wir los – darunter eine Absolventin für Ethik und Organisation (Ann-Christin Abbenhaus) und zwei Nachwuchs-Organisationsentwickler (Rasmus Facker-Stamm und Felix Gnann). Hinzu kam die Unternehmerin Maren Handwerk, Geschäftsführerin des Software- und Beratungshaus CE-CON, das sich auf Maschinensicherheit spezialisiert hat. Jüngst ist auch imu-Organisationsentwickler
Niklas Kho noch zu unserem Team dazugestoßen.


Anhand der integralen Landkarte haben wir in wöchentlichen Meetings oder Video-Calls erforscht, welche Aspekte für die Gestaltung von Vergütungssystemen eine Rolle spielen, wie sie zusammenspielen und wie wir sie mit unterschiedlichen Werthaltungen gestalten können. Uns trieb immer wieder die Frage um, welchen versteckten Glaubenssätzen wir beim Thema Vergütung folgen – seien es Relikte aus Zeiten wie der Industrialisierung oder der eigenen Unternehmensgeschichte – und wie wir sie an die Oberfläche bringen können.


Aufbau der integralen Landkarte


Für alle, die das integrale Modell nicht kennen: Vereinfacht gesagt ist die Idee, dass die Entwicklung menschlicher Wertesysteme in Sprüngen passiert. In verschiedenen kulturellen und individuellen Entwicklungsstufen dominieren demnach andere Denkweisen und Handlungsmotive. Dies haben Don Beck und Christopher Cowan, Schüler des US-amerikanischer Psychologie-Professors Clare Graves, in dem Management-Buch „Spiral Dynamics“ beschrieben. Dem Ansatz von Graves fügten Beck und Cowan ein Farbsystem hinzu: Jede Farbe entspricht einer Werteebene, in der bestimmte Werte wie Zugehörigkeit, Macht, Sicherheit, Erfolg oder Gemeinwohl dominieren. Später ergänzte der Autor Ken Wilber dieses Farbsystem um weitere Elemente. Das imu hat daraus ein vereinfachtes integrales Modell entwickelt, das wir auch für die New-Pay-Landkarte nutzen. Es besteht aus:

  • den Entwicklungslinien (Wilber)
  • dem 4-Quadranten-Modell (Wilber) und
  • den Werteebenen nach Spiral Dynamics (Beck/Cowan).

Die Entwicklungslinien der New-Pay-Landkarte entsprechen Themenbereichen, die in der Praxis für New Pay besonders relevant sind. Sie sind in vier Quadranten unterteilt:

  • Oben links geht es um das innere Erleben von Individuen, also um Haltung, Denken, Fühlen
  • Oben rechts liegt der Schwerpunkt auf dem Verhalten, den Fähigkeiten, Kompetenzen und dem Wissen Einzelner
  • Unten links beschreiben wir alles, was in einer Organisation subjektiv wahrnehmbar, aber nicht sichtbar ist: Kultur, Beziehungen, Werte
  • Rechts unten zeigt das Modell die systemische Ebene der Organisation, also die sichtbare Organisationsform mit ihren Strukturen, Prozessen und Produkten

 

Zukunft braucht Geschichte


Wir sind uns bewusst: Jedes Modell hat seine Vor- und Nachteile. Es reduziert die Komplexität der Welt in einem Schema, das die Realität vereinfacht. Wir kennen jedoch bisher kein Modell, das die Komplexität von Vergütung so weitreichend einfängt wie das integrale. Die Entwicklungsstufen sind nicht evidenzbasiert und liefern somit keine wissenschaftlichen Erkenntnisse über die persönliche und organisationale Haltung zur Entlohnung. Darum geht es uns hier aber auch nicht. Für uns ist das Modell ein hervorragendes Selbstlerntool, das viele Aspekte von Vergütung inklusive möglicher Wechselwirkungen besprechbar macht.

Die integrale Landkarte eignet sich aus unserer Sicht vor allem für Unternehmen, die Entlohnung ganzheitlich denken möchten. Aufgrund des hohen Differenzierungsgrades der Entwicklungslinien gehen wir davon aus, dass insbesondere Organisationsentwickler, Coachs und Moderatoren von Veränderungsprozessen in Unternehmen damit ein hilfreiches Tool an die Hand bekommen. Wir selbst haben bisher die integrale Landkarte in zweierlei Hinsicht genutzt: Zum einen, wenn wir den Status quo eines Vergütungssystem analysieren. Warum hat sich ein bestimmtes Vergütungssystem in einer Organisation herausentwickelt und was sind die Vorteile? Das integrale Modell bietet eine Übersetzungshilfe und einen Rahmen, um diese Frage zu beantworten. Zum anderen kann es den Blick in die Zukunft schärfen: Welche Haltung möchte eine Organisation fördern und was müsste bei der Vergütung passieren, um dies zu unterstützen?

 

In diesem Spannungsfeld von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft können Unternehmen einen Soll-Ist-Vergleich vornehmen. So lässt sich herausfinden, wie groß der Sprung zu einem neuen System sein würde und welche Zwischenschritte dafür nötig wären. Was New Pay jeweils heißt, hängt also vom Startpunkt der New Pay Journey ab.  

New-Pay-Landkarte: ein Analyse- und Entscheidungstool

Eine Auseinandersetzung mit der New-Pay-Landkarte kann demnach dabei helfen, neue Wege bei der Gestaltung des Vergütungssystems zu beschreiten. Unser Verständnis des integralen Modells unterscheidet sich aber etwas von den Ursprungskonzepten bei Wilber und Beck/Cowan. Bei der Anwendung der Landkarte ist uns wichtig:

  1. Differenzierung statt Schubladendenken: Das Farbsystem sollte nicht dazu führen, Organisationen und ihre Menschen in Schubladen zu stecken. Es geht vielmehr darum, sie differenziert zu betrachten.

  2. Aktive Entscheidung statt Automatismus: Aus unserer Sicht integrieren sich die Werteebenen nicht automatisch in einer neuen gelben oder türkisen Werteebene. Es bedarf vielmehr einer aktiven Suche und Entscheidungsfindung.

  3. Kritische Selbstreflexion statt Dogma: Welche Denkweisen entdecken wir in uns und in unserer Organisation? Wo sind diese Anteile hilfreich, wo sind sie zu viel oder zu wenig vorhanden? Welche Farbe/Haltung dominiert und wo gerät sie in Konflikt mit anderen?

Die Landkarte provoziert eine persönliche Auseinandersetzung mit dem Thema Gehalt, betrachtet die Organisation und geht auf gesellschaftliche Fragen ein. Es kommt darauf an, Vergütungssysteme so gestalten, dass sie zu alle diesen Facetten passen. Eine Blaupause gibt es nicht – weder für das Vergütungssystem noch für die Instrumente, die Unternehmen auf dem Weg zur passenden Lösung nutzen. Die sieben Dimensionen von New Pay oder unser Ansatz Holistic Pay bekommen durch die integrale Landkarte ein weiteres Instrument für den New-Pay-Werkzeugkasten an die Seite.  

Integrale New Pay Journey

Ein Jahr lang haben wir als Team an der integralen Landkarte für New Pay gearbeitet. Unsere Meetings vergrößerten unseren Erfahrungsschatz in Sachen Vergütung noch einmal deutlich. Die gemeinsame Denkarbeit an unserem Herzensthema verschaffte uns viele Aha-Momente und viel Energie für unsere weitere New Pay Journey.


Wenn auch Ihr tiefer in die Landkarte eintauchen und die verschiedenen Facetten kennenlernen möchtet, habt Ihr dazu in einer neu konzipierten integralen New Pay Journey die Möglichkeit. Weitere Infos dazu findet Ihr hier auf der imu-Website.  



Eine hochauflösende Version der New-Pay-Landkarte könnt Ihr hier herunterladen.

 

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