„Der Marktvergleich ist eine Krücke, um Akzeptanz zu schaffen“
Das Unternehmen Ryzon gibt es inzwischen seit zehn Jahren. Heute beschäftigt es rund 65 Menschen. Der Kölner Hersteller für Triathlon- und Ausdauersportbekleidung hat sein Vergütungssystem immer wieder umgebaut – vom informellen „Coolness-Pitch" hin zu einem marktbasierten Modell mit externem Benchmark. Head of HR Felix Erdmann erzählt im Interview, was dabei gut läuft, was gescheitert ist und was als Nächstes kommt.
Felix, Ryzon wurde vor etwa zehn Jahren gegründet. Wie habt Ihr beim Thema Gehalt angefangen?
Felix Erdmann: Die erste Unternehmensidee entstand 2014, richtig los ging es 2016, als wir sechs Personen waren – im Herbst kam ich als Werkstudent dazu. Ein festes Gehaltsmodell gab es damals nicht. Bei den Studierenden orientierten wir uns grob am Mindestlohn, das waren 2016 etwa acht Euro. Bei allen anderen war es Verhandlungssache. Die eine Person hatte einen Bonus vereinbart, die nächste eine Gehaltssteigerung, wenn sie ein Ziel erreicht. So entstand über die Jahre ein ziemlicher Wildwuchs. Getragen hat das Ganze zunächst der Coolness-Pitch.
„Coolness-Pitch" – was verstehst Du darunter?
Wir machen Sportprodukte, treiben zusammen Sport, essen gemeinsam zu Mittag. Das hat lange funktioniert, um für Mitarbeitende attraktiv zu sein. Irgendwann kommt aber die Phase, in der sich die Leute umschauen, älter werden, und vergleichen, was es woanders gibt. Wir mussten lernen, dass es auf Dauer so nicht mehr trägt.
Die ersten echten Gedanken über ein Gehaltsmodell haben wir uns ab 2020 gemacht. Das war zweigeteilt – monetär und nichtmonetär. Auf dem nichtmonetären Teil lag der Fokus, weil wir beim Gehalt im Marktvergleich nicht mithalten konnten. Der harte Kern davon ist unsere Sport-DNA.
In Deinem Vortrag auf der Pioneers Conference hast Du davon berichtet, dass Mitarbeitende, die diese Sport-DNA nicht begeistert, gekündigt haben. Vielleicht deshalb, weil ihnen der nicht-monetäre Teil nichts bringt?
Das ist möglich. Für viele ist das ein großer Teil des Pakets: Wenn wir gemeinsam beim Bonn-Triathlon starten, in der Mittagspause laufen gehen oder eine Radausfahrt machen. Die Zusammenarbeit lebt davon. Wir würden das selbst nicht Benefit nennen, für uns ist das mehr – aber wahrgenommen wird es so. Wen das überhaupt nicht interessiert, dem fehlt bei uns einiges, und der will das vielleicht anders kompensiert haben. Es kann auch sein, dass jemand denkt: Die anderen joggen anderthalb Stunden und ich sitze am PC und mache die „richtige Arbeit" – also möchte ich mehr verdienen. Das habe ich so nicht explizit gehört, aber es ist wahrscheinlich ein Punkt.
Ihr habt es zwischenzeitlich auch mit einer 32-Stunden-Woche versucht…
Ja, aber da sind wir gescheitert – vor allem an der Interpretation. Für uns war es logisch: Warum sollten wir Menschen Lebenszeit abkaufen, die sowieso nicht produktiv ist? Besser die letzten ineffizienten Stunden am Tag wegschneiden. Also haben wir ein Experiment gestartet – 32 Stunden an fünf Tagen, Fokus auf Ergebnisse. Wir haben keine Arbeitsverträge angefasst, die blieben bei 40 Stunden. Deshalb konnten wir das einfach wieder zurückdrehen.
Der Grund dafür war: Es gab verschiedene Realitäten. Der eine organisierte sich besser und schaffte das Gleiche. Der Nächste ließ nach 32 Stunden den Stift fallen. Eine andere schrieb abends heimlich E-Mails vor, um mitzuhalten. Und wieder eine saß nachmittags mit schlechtem Gewissen da. Statt von 32-Stunden-Woche hätten wir von effizientem Arbeiten mit gemeinsamem Sport sprechen sollen. Wir haben die falsche Bezeichnung gewählt. Und wir haben unterschätzt, dass Wachstum mehr Zeit für Absprachen braucht. Das Teamgefühl kostet Zeit an der Kaffeemaschine oder beim gemeinsamen Sporttreiben.
Und bei dem Experiment hatten wir auch noch ein Learning in Sachen Autonomie….
Was war das für ein Learning?
Wir sind einem klassischen Projektionsfehler aufgesessen: Wer Unternehmertum und Freiheit liebt, nimmt an, dass es allen anderen genauso geht und sie damit umgehen können. Erfahrene Mitarbeitende bringen oft eine innere Struktur mit und kommen mit unserer Flexibilität zurecht. Berufseinsteiger – von denen wir viele haben – waren mit dieser Autonomie hingegen häufig überfordert. Sie brauchten ein klares Koordinatensystem, Vektoren und ein Spielfeld, auf dem sie spielen können.
Nun seid Ihr wieder bei einer 40-Stunden-Woche, bei der auch der monetäre Teil zählt. Wie habt Ihr das Grundgehalt in der ersten echten Vergütungssystematik bestimmt und welche Schwierigkeiten hattet Ihr dabei, da Ihr ja aus lauter Einzelverhandlungen kommt?
Anfangs haben wir uns die Gehälter aus frei verfügbaren Studien zusammengebaut und uns mit drei, vier befreundeten Unternehmen ähnlicher Größe ausgetauscht. Das war nicht wissenschaftlich. Am Ende ging es auch darum: Wie viel ist vom Kuchen da? Was können wir wirtschaftlich abgeben? Wir arbeiten rollenbasiert, konnten aber bei den meisten die Hauptrolle gut herausfiltern.
Schwierig wurde es, wenn zwei Personen laut unseren selbstgebauten Benchmarks eigentlich in den gleichen Bereich gehörten, aber eine durch Verhandlung darüber oder darunter lagen. Darüber haben wir schrittweise immer offener kommuniziert und den Prozess erklärt. Und warum eine Person aktuell einen Tick mehr bekommt als eine andere und deshalb ihre nächste Steigerung geringer ausfällt.
Beim New Pay Collective gehen wir anders vor: erst nach innen schauen, ein Grading mit Funktionsbewertungen machen, Kriterien für Wertbeiträge formulieren, Rollen und Funktionen unabhängig von der Person bewerten – und erst danach auf individuelle Beiträge und den Markt blicken. Warum habt Ihr zuerst einen Benchmark gebaut?
Theoretisch braucht man wahrscheinlich von Anfang an ein Grading. Aber man hat vermeintlich Wichtigeres im Kopf und denkt: Das regeln wir später. Und ja – gerade bei den schwer greifbaren Dingen gibt es Schieflagen. Wer hält die Gruppe zusammen? Wer ist kulturbildend, organisiert die gemeinsamen Sportaktivitäten? Rein aufs Marktgehalt geschaut wird diese Rolle vielleicht geringer vergütet, obwohl der Beitrag enorm ist. Strukturiert abgebildet haben wir das bis heute nicht. 2024 haben wir zunächst Gehaltsinformationen aus einem Compensation-Portal einer Vergütungsberatung als Rechercheinstrument dazu genommen.
Was waren die Beweggründe dafür?
Es kamen zunehmend Mitarbeitende, die sagten: Ich verdiene zu wenig. Wir wollten das besser einschätzen können. Das Tool liefert Positionen mit Kriterien wie Junior, Senior, Erfahrungsjahre, dazu Branche und Unternehmensgröße. Wir vergleichen uns mit Herstellern von Bekleidung, die unter 100 Mitarbeitende haben. Ende 2025 haben wir unsere Rollen mit den Positionen abgeglichen – bis zu vier lassen sich kombinieren, mindestens 25 Prozent einer Rolle sollten einfließen. Das Ergebnis: Über alle Mitarbeitenden lagen wir nur rund zwei Prozent unter dem Median. Das erste Ziel war, alle darunter mindestens auf den Median zu heben, im Laufe von 2025 dann alle Richtung Top 25 Prozent, also Q3.
Bedeutet das nicht, dass Ihr die Deutungshoheit an die Vergütungsberatung abgegeben habt? Benchmarks basieren häufig auf Jobtiteln – für Euch kann aber etwas ganz anderes wichtig sein…
Das stimmt, es ist eine Blackbox. Die Alternative wäre, sich alles selbst zu überlegen – und dann ist die Frage, ob das besser ist. Nun haben wir einen Automatismus. Es gibt immer dann Gehaltserhöhungen, wenn der Benchmark steigt. Bei der letzten Aktualisierung ist der Benchmark allerdings bei rund zehn Mitarbeitenden gesunken, vor allem bei Leitungsrollen, um 0,5 bis 3 Prozent. Arbeitsrechtlich kann man in Deutschland ein Gehalt nicht einfach reduzieren. Aber wie man damit kommunikativ umgeht, wenn ein Gehalt am Markt dauerhaft sinkt oder nicht steigt und trotzdem die Butter teurer wird, das haben wir noch nicht gelöst. Zumindest fühlen sich die Personen dann nicht unterbezahlt.
Der Benchmark ist nur ein Vergleich mit anderen, die auch nicht wissen, wie es richtig geht. Warum verzichten aus Deiner Sicht so viele Unternehmen auf ein fundiertes Grading – und kaufen sich lieber teure Marktdaten, für die sie zudem die eigenen Daten verschenken, die in die Benchmarks einfließen?
Weil die Akzeptanz eines Marktvergleichs so groß ist. Wir haben viele Kämpfe geführt, in denen inhaltlich alles passte, die Person perfekt ins Team gehörte – und es hakte nur an kleinen Gehaltsunterschieden. Dann kommt jemand mit einer zehnminütigen Google-Recherche und sagt: Das bekomme ich am Markt. Genau diese Zahl ist der Anker für viele Beschäftigte. Ehrlich gesagt waren wir einfach nicht selbstbewusst genug, diesen Anker selbst zu setzen. Natürlich ist auch das am Ende eine Krücke, um Akzeptanz zu schaffen. Ein eigenes System hat man damit noch nicht.
Mit der EU-Entgelttransparenzrichtlinie wird es drängender, eine saubere Stellen- oder Rollenbewertung durchzuführen. Anders lässt sich gleiche und gleichwertige Arbeit und der Gender Pay Gap nicht fundiert berechnen.
Die Richtlinie sollte bis Juni in nationales Recht umgesetzt sein, ist es aber noch nicht. Weil wir Rollen und Personen immer gemeinsam anschauen, sind wir überzeugt, dass es innerhalb derselben Rolle keinen geschlechtsbedingten Gap gibt. Unterschiede zwischen Bereichen gibt es. Aber die liegen an der Tätigkeit, nicht am Geschlecht. Weil der Gender Pay Gap systemisch ist, sind wir aber nicht automatisch davor gefeit. Rollen systematisch zu bewerten – das ist tatsächlich der nächste Schritt, den wir noch nicht gegangen sind.
Neben dem Grundgehalt habt Ihr eine „Wir-Prämie". Was steckt genau dahinter und wie hoch fällt die aus?
Das ist sehr schwankend. 2024 war unser erstes profitables Jahr, davor war das eine Herausforderung. Wir haben teils sehr spät im Jahr entschieden, wie viel vom Kuchen da ist. Ende 2025 waren es 1.000 Euro fix für alle plus 50 Prozent eines Monatsbruttos, anteilig nach Wochenstunden und Anstellungsdauer. Unterm Strich etwa 40 bis 70 Prozent eines Monatsgehalts. Das Fixum haben wir bewusst gewählt, weil die prozentuale Komponente bestehende Ungerechtigkeiten sonst verstärkt. Bemerkenswert finde ich: Die Gründer haben selbst dann schon Inflationsausgleichsprämien gezahlt, als wir noch nicht profitabel waren. Sie sind ins Risiko gegangen. Das rechne ich ihnen hoch an.
In der Vergangenheit hattet Ihr auch eine Prämie für Betriebszugehörigkeit...
Die gab es ab 2021. Es war der Versuch, dem Kenntnis-Gap zwischen später Dazugekommenen und denen, die schon lange dabei waren, gerecht zu werden – also Erfahrung in der Firma eine gewisse Wertschätzung entgegenzubringen. Da steckte auch eine Risikokomponente drin: Ich bleibe beim Start-up und gehe nicht weg. Die Prämie gibt es aber nicht mehr.
Warum seid Ihr davon abgekommen?
Mit diesem Zugehörigkeitsbonus haben wir uns ein bisschen die Finger verbrannt, weil er wahrscheinlich zu gering war. Im ersten Moment hieß es: cool, Wertschätzung. Gleichzeitig sagten viele: Das kompensiert nicht, dass ich in der Zeit woanders hätte deutlich mehr verdienen können. Mit Einführung der Benchmarks und unserem Ziel, über dem Median zu zahlen, haben wir die Komponente wieder abgeschafft.
Welche weiteren Gehaltsbestandteile habt Ihr noch?
Wir haben uns kürzlich bei einem Mitarbeitenden für einen Zuschuss zum Zweitwohnsitz entschieden, der aus dem Umzug einer einzelnen Person entstand. Diese Person ist nach Frankfurt gezogen und wollte ihr WG-Zimmer in Köln behalten. Wir haben lange überlegt – wobei wir tatsächlich kurz in ein altes Muster gefallen sind und es bei der ersten Person individuell getestet haben. Dann haben wir gesagt: Wenn wir so etwas einführen, führen wir es für alle ein. Es gibt jetzt einen Zuschuss für einen Zweitwohnsitz, mit Regeln: zwei bis drei Nächte pro Woche vor Ort, tatsächlich vorhandener Zweitwohnsitz. Aber der Schmerz muss bleiben: Die Person zahlt selbst drauf, weil wir keinen Anreiz setzen wollen, wegzuziehen. Früher hätten wir das rein individuell ins Grundgehalt gebastelt. Das hätte für alle anderen Unklarheit geschaffen.
Wie wollt Ihr in naher Zukunft weiter an Eurem Vergütungssystem bauen?
Wir sind ganz gut darin geworden, ehrlich und transparent über unser Vergütungsmodell zu sprechen. Innerhalb einer Vergleichsgruppe hätte ich heute auch kein schlechtes Gewissen, Gehälter offenzulegen – gerade, weil wir keine Schattensysteme mehr haben und ich erklären kann, warum jemand aktuell dieses Gehalt bekommt. Ich versuche, jedes Gespräch so zu führen, dass eine dritte Person danebensitzen könnte. Sie darf mit ihrem eigenen Gehalt unzufrieden sein, aber mit dem Prozess sollte sie es nicht sein. Unser aktuelles System funktioniert mit 65 Personen. Aber wie ist es bei 150? Da muss sicher noch einiges passieren. Wir sehen die Gestaltung des Vergütungssystems als Prozess, der nicht aufhört.
Über die Autorin
Stefanie Hornung beschäftigt sich seit mehr als fünfzehn Jahren mit Fragen der Arbeitswelt. Als Journalistin und Mitgründerin des New Pay Collective analysiert sie aktuelle Fragestellungen und Erkenntnisse aus der empirischen Forschung und packt sie in Geschichten mit Tiefgang.
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