„Bei uns soll niemand mehr um seinen Wert kämpfen müssen“
Das Team von Purkarthofer Eis aus der Steiermark hat die Gehälter 2022 gemeinsam festgelegt – mit offener Bilanz, Selbst- und Fremdeinschätzung und dem Versprechen, jederzeit zum alten Verhandlungsmodell mit dem Inhaber zurückkehren zu können. Inzwischen arbeitet das Unternehmen erneut am Vergütungssystem. Inhaber Klaus Purkarthofer und Angelika Mende, zuständig für Organisationsentwicklung und Öffentlichkeitsarbeit, geben Einblick in den Prozess – auch in offene Fragen wie die Bewertung von Verhalten oder den Umgang mit Trinkgeld.
New Pay Collective: Klaus, Ende 2019 hast Du Dein Unternehmen radikal umgebaut – vom Café-Konditorei-Betrieb zur Eismanufaktur mit neuer Unternehmenskultur. Welche Vision verfolgst Du damit?
Klaus Purkarthofer: Ich hatte damals drei Rollen gleichzeitig: Unternehmer, Fachkraft und Manager. Das war eine ziemlich familienuntaugliche Lebenssituation, mit 80 bis 100 Arbeitsstunden pro Woche. Als ich 2016 meine heutige Frau kennengelernt habe und mein Vater im selben Jahr einen schweren Unfall hatte, war klar: Es muss sich etwas ändern. Gleichzeitig habe ich mich seit Jahren mit Gemeinwohlökonomie und alternativen Formen des Wirtschaftens beschäftigt.
Eis war längst unser umsatzstärkstes Produkt und ist meine persönliche Passion – aber auch eine Klimawandelanpassungsmaßnahme, denn die Saison wird eher länger. Mir war klar, dass ich in eine ökologische Transformation gehen will. Deshalb verfolge ich ein regeneratives Handlungsprinzip. Das ist im Grunde alles, was auf eine Gesundung der Systeme einzahlt. Genauso wichtig war mir eine neue Form der Zusammenarbeit: eine menschzentrierte Kultur auf Augenhöhe.
Was heißt das konkret, eine menschenzentrierte Kultur auf Augenhöhe?
Wir arbeiten mit Elementen der Holokratie und Soziokratie sowie agiler Arbeitsmethoden. Daraus haben wir unser eigenes, für uns passendes und unbürokratisches Modell der Zusammenarbeit gebaut. Zu einigen Themen haben wir selbstorganisierte Teams, in denen man sich nach Interesse beteiligen kann. Ich habe aus dem alten Unternehmen sechs Leute eingeladen, mit mir in diese Zukunft zu gehen. Vier sind heute noch da, und das Kernteam ist auf rund zehn Personen gewachsen.
Zur neuen Kultur gehörte auch ein anderer Umgang mit Geld. Bis dahin hast Du zehn Jahre lang jede Lohnverhandlung selbst geführt. Wie war das?
Klaus: Mühsam. Ich habe mit jedem einzeln verhandelt und das Ergebnis war sehr willkürlich. Der eine fordert eine Gehaltserhöhung ein, weil er selbstbewusst ist und sich das traut. Die andere ist ein Mäuschen und denkt sich: Eigentlich ist mein Gehalt nicht fair, aber ich traue mich nicht, es zu sagen. Geld war das klassische Tabuthema, eine heiße Kartoffel, die man nicht gern anfasst. Deshalb war mir für die Zukunft wichtig: Bei uns soll niemand mehr um seinen Wert kämpfen müssen.
Bezahlung ist wie eine Stromrechnung: komplex und abschreckend. Aber das kann doch nicht sein. Geld ist der Hauptgrund, warum wir arbeiten gehen. Also reden wir doch normal darüber. Hinter dem Dienstvertrag muss eine Zahl stehen. Den Begriff New Pay kannte ich damals noch nicht. Aber ich habe mir die Frage gestellt: Wie kann Bezahlung für alle angenehmer werden – und am Ende auch fairere Ergebnisse bringen?
Wie hast Du die Mitarbeitenden beim Thema Gehalt damals ins Boot geholt?
Klaus: Ziemlich naiv vielleicht. Ich habe mich vors Team gestellt und gesagt: Leute, ich würde Euch gern fair bezahlen. Alle fanden: Klingt gut. Ich habe klargestellt, dass ich nicht allein entscheiden kann, was fair bedeutet. Das braucht einen Diskurs. Ich finanziere die Zeit, aber mir ist der Prozess hin zu einem fairen Gehalt extrem wichtig. Und natürlich ging es um ihre eigene Bezahlung. Da hatte jeder Interesse. Angesprochen habe ich es 2021, durch Corona hat es sich verschleppt, weil bezahlte Meetingzeit damals schwer zu planen war.
Angelika, Du bist 2021 ins Unternehmen gekommen und hast diesen Prozess von Anfang an miterlebt. Wie habt Ihr losgelegt mit dem Versuch, gemeinsam faire Löhne zu gestalten?
Angelika Mende: Das war dann 2022. Gestartet sind wir bei der Frage, was ein fairer Lohn überhaupt ist. Wir haben uns Kollektivverträge angeschaut und gefragt: Ist das, was dort steht, schon fair oder ist es ein Mindestlohn? Bald kam auch das Thema Living Wage dazu, also die Frage, was man für ein menschenwürdiges Leben braucht.
Klaus: Schnell war uns auch klar: Damit erwachsene Menschen gute Entscheidungen treffen, braucht es Daten, Debatte und einen vollständigen Blick. Wir haben die Bilanz geöffnet und die Bezahlung in ihre Einzelteile zerpflückt.
Wie lief die erste Runde der neuen Gehaltsfindung konkret ab?
Angelika: Alle Personen haben nacheinander über sich gepitcht: Ausbildung, Arbeitserfahrung, aktuelle Tätigkeiten im Detail – damit die anderen das überhaupt einordnen können. Dazu kam, in welcher Lebensphase jemand ist und ob er oder sie mit Lohn und Arbeitsmodell zufrieden ist. Dann haben die anderen gespiegelt, wie sie die Person und ihre Arbeit wahrnehmen. Da wurde oft deutlich, wie sehr die Kolleginnen und Kollegen die Arbeit der anderen wertschätzen.
Klaus: Alle haben ihren Wunschlohn genannt. Beim nächsten Termin hat dann in einer gemeinsamen Runde jeder eine Inwertsetzung für jede einzelne Person vorgenommen. Daraus haben wir einen Durchschnittswert für diese Person gebildet. Anschließend mussten wir die Ergebnisse zueinander ins Verhältnis setzen und da und dort nachjustieren, wo es eine gefühlte Diskrepanz gab.
Fair heißt für uns: fair für die Mitarbeitenden, aber auch fair fürs Unternehmen. Deshalb haben wir die Ergebnisse mit der Wirtschaftlichkeit abgeglichen – und es hat gepasst. Es war etwas mehr. Aber niemand wollte sich einen unrealistisch hohen Lohn geben. Seit 2023 sind diese Gehälter nun in Auszahlung.
Lief das alles so harmonisch?
Klaus: Am Anfang war es ein sehr wertschätzender Prozess und viel positive Beziehungsarbeit. Die Diskussionen kamen später, als es um konkrete Wertbeiträge ging: unterschiedliche Wahrnehmungen von Leistung, Output, Motivation, Engagement. Zu Beginn war ein Safe Space wichtig und ein Sicherheitsnetz. Ich habe gesagt: Wenn es nicht gelingt, gehen wir zurück zum alten Modell.
Und es gab einen Realitätsabgleich: Was bedeutet mein monatliches Netto, aufs Jahr hochgerechnet, für das Unternehmen in Brutto? Da war die Erkenntnis im Team groß: Wow, das sind Personalkosten. Ich saß da und dachte: Willkommen in meiner Welt. Nebenbei haben viele zum ersten Mal verstanden, was auf ihrem Lohnzettel steht.
In Medienberichten hieß es, Du bekommst das Zweieinhalbfache der bestbezahlten Person. War dieser Faktor gesetzt?
Klaus: Nein, er hat sich ergeben. Ich wollte den Prozess vollständig machen und eine Diskussion dazu anstoßen, was in der Welt mit Managementgehältern passiert, wo manche das Tausendfache ihrer Mitarbeitenden verdienen. Also habe ich gesagt: Jetzt setzt auch mich in Wert, zumindest fiktiv. Was sind Risiko und Verantwortung wert? Tatsächlich zahle ich mir das nicht aus, unser saisonales Geschäftsmodell gibt es nicht her. Als Einzelunternehmer ist mein Gehalt der Gewinn, der am Jahresende übrig bleibt. Ich reinvestiere aber und muss Rücklagen bilden.
Anfang 2025 seid Ihr auf das New Pay Collective zugekommen, weil ihr das Thema Vergütung weiterentwickeln wolltet. Was war der Auslöser?
Angelika: 2024 haben wir die Mitarbeitenden gefragt, wie zufrieden sie mit dem Gehaltssystem sind. Die wichtigste Nachricht aus den Ergebnissen war: Niemand wollte zum alten System zurück. Es gab aber Verbesserungsbedarf. Fünf Punkte wurden besonders häufig genannt: Das System soll noch fairer werden, verständlich und nachvollziehbar sein, transparent sein, die persönliche Entwicklung fördern und motivieren, aber ohne Druck. Wir haben dann festgestellt: Glücklicherweise deckt die EU-Entgelttransparenzrichtlinie fast all das ab. Es passt also für uns, wenn wir uns daran orientieren.
Klaus: Sven Franke wurde über Linkedin auf unseren Löhneprozess aufmerksam und schließlich sind wir der Community des New Pay Collective beigetreten. Wir wollten nicht nur einen Gender Pay Gap irgendwie verkleinern und hie und da ein bisschen schrauben. Uns geht es darum, ein ganzheitliches, innovatives Modell zu gestalten. Nicht nur das Notwendigste erledigen, sondern für uns eine Besonderheit kreieren und das Tabuthema Löhne aufbrechen. Heute ist es Teil unseres USP.
Angelika: Wir mussten schon bald nach der Einführung unseres ersten Modells Anpassungen beim Gehalt vornehmen, weil sich Tätigkeiten verändert haben. Dadurch stimmten die Verhältnisse zwischen den Löhnen teilweise nicht mehr. Das ergab auch die Befragung.
Wie stark verändern sich Rollen bei Euch in der Regel?
Angelika: Wirklich sehr stark. Eine Kollegin hat zum Beispiel vor vier Jahren in der Reinigung angefangen. Dann hat sie in selbstorganisierten Teams mitgewirkt, etwa bei Social Media und der Organisation von Teamaktivitäten. Mittlerweile arbeitet sie auch in der Eisproduktion. Wir fördern das aktiv, dass sich Mitarbeitende fragen: Was macht mich glücklich? Was ist der richtige Job für mich? Für den Betrieb heißt das, Strukturen ständig anzupassen – auch die Bezahlung.
Aktuell steckt Ihr mitten in der Neugestaltung des Vergütungssystems. Was ist im zweiten Anlauf jetzt Euer Ziel?
Angelika: Beim ersten Ansatz haben wir die Tätigkeiten zwar angeschaut, aber nicht getrennt, was die Bewertung der Funktion ist und was die der Person. Personenbezogene Kriterien steckten eher im Gefühl, mit dem jemand die anderen in Wert gesetzt hat. Diese Willkürlichkeit wollen wir jetzt mit klaren Abstufungen herausbringen. Dafür setzen wir Kriterien, feilen an Funktionsbeschreibungen und führen ein Grading durch. Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie kommt für unseren Weg deshalb gerade richtig.
Klaus: Neu ist die Vergleichbarkeit von Funktionen übers ganze Unternehmen hinweg – also Produktion, Verkauf und Organisation auf gleichen Ebenen zu denken. Das ist eine echte Herausforderung. Und auch die Begriffe, die in der Vergütungswelt kursieren oder in der Entgelttransparenzrichtlinie genannt sind: Viele bedeuten das Gleiche, andere werden unterschiedlich verstanden. Wir sind bei der Umsetzung der Richtlinie vor der Welle unterwegs, und wir haben erkannt, dass sie uns extrem helfen wird, die Willkürlichkeit aus unseren eigenen Prototypen herauszubringen.
Inwiefern wollt Ihr auch Euer Ziel einer regenerativen Wirtschaft auf das neue Vergütungssystem anwenden?
Klaus: Wir haben Wertvollständigkeit als Handlungsprinzip ausformuliert. Das ist im Grunde die Triple Bottom Line, die wir als Wertschöpfung, Wertschätzung und Wertschützung übersetzen. Das möchten wir im Vergütungssystem abbilden, indem wir uns fragen, was schafft für uns Wert und was zahlt auf Leistung ein – auf unsere finanzielle, aber auch soziale Entwicklung. Dann aber auch, was bekommen die Mitarbeitenden dafür und wie schützen wir Menschen, Umwelt und Kultur dabei. Dazu zählen dann unter anderem auch Benefits wie Klimaticket-Finanzierung oder Fahrradservice.
Angelika: Diese Benefits haben wir schon vor einigen Jahren gemeinsam beschlossen. Sie sind bisher weder an die Stelle noch an Verhalten gekoppelt, sondern höchstens an das Anstellungsausmaß – geringfügig, Teilzeit, Vollzeit. Daran wird sich vermutlich nichts ändern.
Sind erneut alle im Team in die Neugestaltung direkt involviert?
Angelika: Daran arbeitet das Team faire Löhne: aktuell vier Personen, die drei Bereichsleitungen und Klaus. Wir haben gefragt, wer Lust hat daran mitzuarbeiten und das hat sich dann so ergeben. Die Teamgröße ist für uns perfekt, aber es fließt schon viel Arbeitszeit in das Projekt hinein. Vor allem, weil wir das selbst moderieren.
Wo steht ihr gerade im Prozess der Neugestaltung?
Angelika: Funktionsbeschreibungen und Abstufungen haben wir so gut wie abgeschlossen. Jetzt stehen wir vor den personenbezogenen Kriterien und dem Berechnungsmodell im Hintergrund.
Sven Franke hat Euch beim Projektstart und der Rahmensetzung für den Gestaltungsprozess unterstützt. Wann habt Ihr noch auf Hilfe von außen zurückgegriffen?
Klaus: Sven hat als Sparringspartner von Anfang an gesagt: Moderiert das weiter selbst und ich bin punktuell da, wenn ihr etwas braucht, wenn ihr nicht weiterkommt oder Euch nicht auf eine gemeinsame Richtung einigen könnt. Mit Stefan Waschmann und Martina Ernst in Wien haben wir zwei weitere Experten, die wir ansprechen können. Und wir sind im Netzwerk des New Pay Collective, dem New Pay Space, wo wir uns von anderen Unternehmen inspirieren lassen können.
Angelika: Viel herumdiskutiert haben wir zum Beispiel über die Abgrenzung der Kriterien: Denkt man Wissen und Können gemeinsam oder getrennt? Wie verhalten sich Belastungen und Arbeitsbedingungen zueinander? In der Produktion etwa ist der Lärm der Maschinen eine Dauerbelastung.
Ein schwieriger Punkt war auch, dass ich gerne Verhalten im Bezahlmodell auf der persönlichen Ebene abbilden wollte. Ich finde, dass angesichts der Veränderung in der Welt auch eine persönliche Verhaltensänderung stattfinden muss, sozial und ökologisch. Die Einschätzung ist aber schwierig, deshalb sind wir von der Grundidee wieder abgekommen.
Angelika: Ob und wie wir Verhalten ins Gehaltsmodell einbeziehen, ist noch offen. Ich fürchte, das kann nach hinten losgehen. Wir sind auf Hinweise gestoßen, dass die Bewertung individuellen Verhaltens dem Teamgefüge schaden kann und gar nicht motivierend wirkt.
Eine Besonderheit in Eurer Branche ist das Trinkgeld. Wie geht ihr damit um?
Angelika: Das ist noch offen. Im ersten Modell haben wir einen durchschnittlichen Trinkgeldwert für das jeweilige Anstellungsausmaß eingerechnet. Jetzt überdenken wir das. Es ist eine Grundsatzfrage: Ist es fair, dass Mitarbeitende ohne Kundenkontakt keine Möglichkeit haben, Trinkgeld zu bekommen, auch wenn sie sehr gute Arbeit leisten?
Klaus: Trinkgeld ist sehr willkürlich. Für die einen ist es ein Zeichen von Wertschätzung für den Service, für andere eine Konvention. Als vor zwei, drei Jahren die Inflation bei zehn Prozent lag, haben wir gemerkt, wie irritiert die Leute waren und weniger Trinkgeld gaben. Es hängt also auch vom Preis der Ware ab: Wenn die Kugel Eis 2 Euro kostet, geben die Leute genau. Auch die Bezahlung mit Karte verändert das Trinkgeldverhalten. Fertig diskutiert ist das Thema nicht.
Wie soll es weitergehen, wenn das Vergütungssystem in der neuen Form steht?
Angelika: Wir stellen es dem ganzen Team vor, mit einer Art Betriebsanleitung, damit alle es verstehen. Und jeder soll sich über die Bewertungsmasken selbst in Wert setzen, damit wir wieder Selbst- und Fremdblick haben. Diese Prozesse haben wir immer schon in der Neugestaltung der Gehaltsmodells mitgedacht. Das bedeutet: Wo jemand sich stark anders einschätzt, werden wir darüber sprechen. Wir haben dann erst einmal die Version eind. Wahrscheinlich kommen wir nach einem halben Jahr drauf, dass wir doch noch etwas umstellen müssen.
Klaus: Ihr nennt das ja permanent Beta. Es muss in Bewegung bleiben können, gerade weil sich Rollen bei uns so stark verändern. Das wird eher noch zunehmen. Wir bieten dem Kernteam teilweise ganzjährige Anstellungen, auch im Winter, was in unserer Branche sehr unüblich ist. Die Mitarbeitenden arbeiten dann viel in selbstorganisierten Teams außerhalb ihrer Hauptaufgaben, was ab einem gewissen Punkt Relevanz in der Bezahlung bekommen soll, sich aber auch verändern kann. Diese Agilität und Jobsicherheit helfen uns als Unternehmen, verlangen aber auch agile Systeme. Denn die Personalkosten fressen dann leicht die Gewinne vom Sommer auf. Wenn wir das umstellen, heißt das auch: Personen neu einordnen, wenn sich die Aufgaben ändern. Ich könnte mir vorstellen, alle ein, zwei Jahre das ganze Modell zu prüfen und das Team erneut zu befragen.
Was habt Ihr geplant, um das Wintergeschäft auszubauen?
Klaus: Das große zweite Standbein neben dem Eis soll die Wissensvermittlung werden, die Weitergabe unserer Erfahrung einer echten Transformation. Das kann anderen Organisationen sehr helfen. Wir sind keine Beratungsagentur und bieten keine Modelle und Methoden, sondern erzählen, wie wir es gemacht haben. Wir begleiten schon eine kleine Bäckerei in der Steiermark, und ich habe unter anderem ein Führungskräftecoaching bei den Wiener Stadtwerken gemacht, einem Konzern. Es kann jeder von uns lernen, denn Haltung ist skalierbar. Lebt eine Führungskraft eine menschzentrierte Haltung, bewegt sich etwas, zumindest in der eigenen Einheit. Es geht um ein Mindset, wo Menschen geliebt und die Dinge genutzt werden – statt die Dinge zu lieben und den Menschen zu nutzen.
Bestimmt gehören zu Eurem Geschäft aber weiterhin auch Tätigkeiten, die die Mitarbeitenden nicht so gern machen. Wie geht Ihr damit um?
Klaus: Ja, aus vielen Einzelgesprächen weiß ich, dass es solche Tätigkeiten auch gibt. Wir können diese Jobs aber nicht weglassen, nur weil wir sie nicht so gern tun. Deshalb müssen wir einen anderen Umgang damit finden, etwa indem wir die Aufgaben so aufteilen, dass niemand auf Dauer zu stark belastet ist. Das können dann auch rotierende Rollen sein.
Wenn Ihr das noch einmal resümiert: Was können andere Unternehmen von Eurer bisherigen New Pay Journey lernen?
Klaus: Viele Unternehmen wollen sich bezahlte Arbeitszeit mit mehreren Leuten für das Thema Gehalt nicht leisten. Ein moderierter Prozess ist vielleicht kurzfristig teurer, aber langfristig effizienter. Bei uns hat er jedenfalls enorm unsere Glaubwürdigkeit gestärkt. Wir haben Neidthemen aufgelöst und Reden nicht hinter dem Rücken der anderen über Geld. Und das Thema hat uns in Österreich und darüber hinaus Sichtbarkeit gebracht – Zeitung, Podcasts, Fernsehen. Die Mitarbeitenden wurden privat darauf angesprochen und haben mit Stolz davon erzählt.
Angelika: An dem Thema kommt mit der EU-Entgelttransparenzrichtlinie ohnehin niemand mehr vorbei. Und ich bin mir sicher: Wenn das Fairnessempfinden steigt, wirkt sich das positiv auf das Unternehmen aus.
Klaus: Am Ende geht es um Gerechtigkeit. Bei uns im Kleinen, wo die finanziellen Abstände gering sind, ist das eine ganz andere Debatte als in einem großen Autokonzern zum Beispiel. Dort geht es um Privilegien und so große Diskrepanzen, dass man bewusst nicht darüber reden möchte.
Über Pukarthofer Eis
Purkarthofer Eis ist ein Handwerksbetrieb rund zehn Kilometer südlich von Graz in der Steiermark. Klaus Purkarthofer übernahm 2010 die einstige Bäckerei, die sein Vater in eine Café-Konditorei verwandelt hatte. Ende 2019 stellte Klaus das Unternehmen radikal neu auf: Der Gastrobereich ist seither verpachtet, der Fokus liegt auf Eis, das zuvor bereits zum umsatzstärksten Produkt geworden war. Mit der ökologischen Eislinie „Gelato for Future", die inzwischen rund 50 Prozent des Angebots ausmacht, verfolgt das Unternehmen ein regeneratives Handlungsprinzip – von Bio- und Demeter-Ware über humusaufbauende Landwirtschaft in der Region bis zu Foodsaving.
Zum Kernteam des Einzelunternehmens gehören rund zehn Personen, dazu kommen Saisonkräfte im Eisverkauf, vor allem Schülerinnen, Schüler und Studierende. Es gibt Bereichsleitungen für Produktion, Verkauf und Organisation, aber auch selbstorganisierte Teams. Im Winter wird der Eispavillon zum Punschstand, doch das Unternehmen baut auch die Wissensvermittlung als zweites Standbein auf.
Über die Autorin
Stefanie Hornung beschäftigt sich seit mehr als fünfzehn Jahren mit Fragen der Arbeitswelt. Als Journalistin und Mitgründerin des New Pay Collective analysiert sie aktuelle Fragestellungen und Erkenntnisse aus der empirischen Forschung und packt sie in Geschichten mit Tiefgang.
Du suchst nach mehr Beispielen aus der Praxis?
In unseren beiden Büchern "New Pay" und "New Pay Journey" findest Du zahlreiche Beispiele von New-Pay-Pionier:innen und ihrer Reise durch die Vergütungswelt.
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