„Man kann super Systematiken aufstellen – ob das Ganze funktioniert, entscheidet sich im Tun“
Das inhabergeführte Familienunternehmen Allgäu Batterie hat Anfang 2025 begonnen, ein neues Vergütungssystem partizipativ zu entwickeln – und im April 2026 eingeführt, mit Gehaltsbändern sowie einer Funktions- und einer Wirksamkeitsbewertung der Mitarbeitenden. Das New Pay Collective hat beim Entwicklungsprozess als Sparringspartner begleitet. Organisationsentwicklerin Vera Plessing berichtet im Interview von schwierigen Entscheidungen, kontroversen Diskussionen und warum sie den partizipativen Weg jederzeit wieder gehen würde.
New Pay Collective: Ihr habt Anfang des Jahres erstmals ein Vergütungssystem eingeführt. Für ein Unternehmen mit rund 50 Menschen ist es bemerkenswert, eine eigene Job- und Gehaltsarchitektur aufzubauen. Warum habt Ihr gesagt: Wir gehen das Thema an?
Vera Plessing: Das hatten wir schon lange im Blick. Gleichzeitig war uns auch bewusst, dass ein solches Projekt wohl geplant sein möchte und wir damit ein großes Rad drehen. Ein gesunder Respekt macht absolut Sinn – Vergütung ist ein Thema mit Tragweite, mit dem man viel bewegen und auch viel zerdeppern kann.
Wir hatten schon viele Jahre intensiv an unserer Organisation gearbeitet und dennoch das Thema Gehalt nicht zuletzt auch aufgrund seiner vermeintlichen Unbesprechbarkeit immer ausgeklammert. Wir sind gewachsen und haben uns entwickelt – aber das hat sich nie verändert. Doch wir sind der bisherigen Logik und dem bisherigen Entscheidungswegen entwachsen. Dann kam der Punkt, an dem die Geschäftsführung zu der Erkenntnis kam: Wir sind nicht mehr nah genug dran, um faire Gehaltsentscheidungen selbst mit gutem Gewissen treffen zu können.
Wie lief die Gehaltsbestimmung vorher?
Alle Gehaltsentscheidungen haben die Geschäftsführer getroffen. Sie hatten einen Blick darauf: Wie sind die Gehälter im Vergleich? Was ist für uns stimmig? Es gab klare Prozesse und Kriterien – in ihrem Kopf. Damit nicht zugänglich für alle anderen hier draußen. Wir wollten hin zu Gehaltentscheidungen durch die Führungskräfte – und mehr Transparenz für alle. Dafür brauchte es eine tragfähige Systematik.
Was macht Euer neues Vergütungssystem aus?
Fairness und Legitimation. Es dreht sich um Verfahrens- und Verteilungsgerechtigkeit. Einerseits haben wir alle Prozesse auf den Prüfstand gestellt: Wer entscheidet wann worüber? Andererseits bewerten wir bei der Verteilung von Gehältern die Funktion und Wirksamkeit der Mitarbeitenden in ihrer Funktion. Dazu gibt es klare Kriterien und Bewertungsgrundlagen.
Das ist sicher nicht der Weisheit letzter Schluss, aber für uns zum heutigen Zeitpunkt die beste Lösung. Sie ist legitimiert und bezieht viele unterschiedliche Perspektiven ein. Aber sie darf sich weiterentwickeln. Unser Anspruch ist, dass wir in zehn Jahren nicht mit denselben Schemata arbeiten wie heute. Die Welt dreht sich schließlich weiter und die Organisation auch. Wir arbeiten aktuell im Jahr eins schon an einer zweiten Version, die inhaltlich nachjustiert ist.
Für den Aufbau der Vergütungssystematik habt Ihr keine klassische Beratung engagiert, die Euch ein fertiges Modell hinstellt, sondern alles partizipativ entwickelt, mit punktuellen Sparrings vom New Pay Collective. Warum dieser Weg?
Der Wert einer Systematik zeigt sich in der Akzeptanz und dem Unterschied, die sie in der Praxis macht. Gehaltssystematiken gibt es viele am Markt. Aber manche Dinge muss man aushandeln, wenn es um nachhaltige, tragfähige Lösungen geht und nicht ums Pflasterkleben – gerade Themen mit integrierten Zielkonflikten. Der Weg ist aus Organisationsentwicklungsperspektive entscheidend für das Ergebnis.
Bei Vergütung geht es um Bewertung. Und nicht umsonst steckt darin das Wort „Wert". Ohne Überzeugung und Passung mit dem Unternehmen wird es vielleicht hübsch und taugt für Folien – aber trägt nicht in der Praxis. Der partizipative Weg war für unsere Organisation und unsere Ziele „Ziel-Weg-stimmig“. Und mir war klar: Die Verantwortung für den Prozess und dessen Steuerung möchte ich nicht aus der Hand geben. Sie sollte in der Organisation verankert sein.
Inwiefern habt Ihr Partizipation ermöglicht?
Dafür haben wir einen Vergütungsrat etabliert, der bei uns „Fairgütungsrat“ heißt. Partizipation im Sinne des Einbeziehens und Mitentscheidens von Mitarbeitenden hat bei uns eine längere Geschichte, mit verschiedenen Stufen. Im Jahr zuvor haben wir beispielsweise mit einem Arbeitszeitrat unsere Arbeitszeitregelung überarbeitet. Davor gab es ein Format „MitgestaALLten“. Dadurch war bei Start unseres Projektes allen klar: Wer mitwirkt, sitzt nicht nur am Tisch, sondern trifft weitreichende Entscheidungen.
Wie habt Ihr ausgewählt, wer im Vergütungsrat mitgestaltet?
Die Mitarbeitenden konnten sich zur Wahl stellen lassen und die Belegschaft hat abgestimmt. Ich hatte mir vorbehalten Menschen auf der Liste vorzuziehen, um die Perspektivenvielfalt zu sichern, denn das ist ein wichtiger Wert für uns. Das war spannenderweise gar nicht nötig. So saßen schlussendlich eine Sachbearbeiterin, mit zwei Servicetechnikern, zwei Vertriebskollegen, einem Kollegen aus der Produktion, mit Manuel, einem unserer Geschäftsführer, und mir am Tisch.
Der Vergütungsrat sollte die Belegschaft repräsentieren und wir sind ein vielfältiges Team. Allgäu Batterie entwickelt Lösungen für ganzheitliches Energiemanagement von Unternehmensstandorten sowie Antriebslösungen in der Intralogistik. Ein Bereich ist sehr ingenieur-geprägt, der andere zeichnet sich durch Handwerk mit Elektrikern im Außendienst aus. Dazu kommen klassische Diversitätsaspekte. Wir hatten Frauen und Männer, verschiedene Altersgruppen, Menschen die lange dabei sind, andere kurz, Eltern und Alleinlebende, Teilzeitbeschäftigte und Vollzeitkolleginnen sowie Menschen aus beiden Geschäftsfeldern im Projektteam.
Diversität kann auch anstrengend sein. Wie hast Du die Arbeitstreffen erlebt?
Wir waren immer vor Ort gemeinsam in einem Raum. Wir hatten viele Perspektiven und es wurde ehrlich, kontrovers und ergebnisoffen diskutiert. Das muss man aushalten – auch die Geschäftsführung: Dass auch mal fünf Schleifen gedreht werden, selbst wenn man persönlich das Thema für sich längst abgehakt hätte und diesem gar nicht soviel Gewicht schenken möchte. Im Prozess ist das anstrengend. Da hilft es sehr klar vor Augen zu haben, wofür man diesen Weg geht. Quasi als Leuchtturm, den man auch im Blick behält, wenn die See stürmisch wird.
Was genau war Deine Rolle als Projektleiterin?
Den Prozess aufsetzen – also ganz konkret: Wer entscheidet etwas, das Spielfeld für den Fairgütungsrat klären und auch dessen Grenzen. Eine klare Zielsetzung aushandeln. Die Sitzungen moderieren, vorbereiten und nachbereiten. Den Raum halten. Und auch ganz praktisch am Ende die Umsetzung in der Exceltapete, also die individuellen Zielgehälter und Lücken berechnen.
Menschen haben verschiedene Geschwindigkeiten im Denken. Zwei Kollegen hatten bereits ein Schema erarbeitet, noch bevor wir richtig im Tun waren. Da ist der Job: Die einen bremsen und einen guten gemeinsamen Rhythmus finden. Wie am Berg mit einer Gruppe Menschen: irgendjemand ist immer der schnellste, ambitionierteste. Da muss man gut hinschauen, welche Geschwindigkeit die Gruppe trägt und auszubalancieren, dass alle zu Wort kommen, genug Raum haben sich eine Meinung zu bilden und diese zu äußern – gerade, wenn sehr argumentationsstarke Menschen am Tisch sitzen. Es geht um ehrliches Aushandeln, nicht um Scheindiskussionen, bei denen ohnehin feststeht, dass am Ende gemacht wird, was der Chef will. Dann ist Partizipation nur Theater und das spüren Menschen sofort.
Womit habt ihr inhaltlich angefangen?
Wir sind über das Thema Fairness eingestiegen. Jeder will faire Vergütung. Aber woran erkennen wir, was fair ist? Ich habe eine Sitzung mit John Rawls' Gedankenexperiment eröffnet, dem „Schleier des Nichtwissens": Wie würdest Du die Verteilung gestalten, wenn Du nicht wüsstest, wie Du in die Welt hineingeboren wirst, mit welchem Geschlecht, welcher sozialen Herkunft und welchen Beruf Du ergreifst? Klingt philosophisch, ist aber eine sehr praxisrelevante Frage. Wir wollen alle fair behandelt werden und machen uns selten Gedanken dazu.
Dann ging es weiter mit der Erarbeitung der Bewertungsgrundlagen: Welche Kriterien rechtfertigen für uns Unterscheide im Gehalt? Da hat uns Sven Franke eine Art Buffet möglicher Kriterien bereitgestellt. Das war sehr hilfreich als Startpunkt und einer der Punkte, bei dem das Sparring uns eine Abkürzung ermöglicht und ganz viel Arbeit gespart hat. Das Thema ist riesig und ich habe im Alltag keine drei Tage Zeit, um einen Workshop vorzubereiten. Ich mache noch viel mehr als das Projekt bei uns im Alltag. Wenn da jemand an der richtigen Stelle eine Abkürzung hat, ist das enorm wertvoll.
Inwiefern habt Ihr die EU-Entgelttransparenzrichtlinie und Beispiele anderer Unternehmen herangezogen?
Die Richtlinie hatte ich vorher studiert und der Runde die wichtigsten für uns relevanten Punkte vorgestellt – als harter, nicht verhandelbarer Rahmen. Wir brauchen keine Diskussionen darüber, ob wir Gesetze großartig finden oder nicht. Das ist ein Rahmen der Welt, in der wir uns bewegen. Wir können nicht entscheiden, wie das aussieht, nur wie wir damit umgehen.
Ein Lagerist, eine Servicetechnikerin, jemand in der Auftragsabwicklung und ein Projektverantwortlicher erzeugen auf vollkommen unterschiedliche Weise Wert. Nach welcher gemeinsamen Maßeinheit könnt Ihr sagen: Diese beiden Funktionen sind gleichwertig – oder diese Funktion ist höher zu bewerten?
Wir haben uns für fünf Kriterien in der Funktionsbewertung entschieden: Gestaltungsspielraum, Komplexität, Einstiegshürde, Führungsverantwortung und Arbeitsmarkt. Diese wiederum haben jeweils fünf Stufen. Also ergibt sich eine Matrix mit 25 Feldern.
Das war ein gemeinsames Ringen um genug Schärfe in der Abgrenzung der Kriterien und Abstufungen. Wenn man das Ergebnis sieht, schaut es einfacher aus als es ist. Wir haben lange um einzelne Begriffe in den Formulierungen gerungen. Dafür mussten wir natürlich auch die Funktionen beschreiben. Wer nicht weiß, was er bewertet, dem fehlt das Fundament. Das ist kein fancy Job, da geht es einfach um eine saubere Basis. Das ist Grundlagenarbeit.
Sind die fünf Kriterien gleich gewichtet?
Ja, alle sind gleich gewichtet. So ist auch der Arbeitsmarkt nur eines von fünf. Bei den Gehaltsbändern fließt kein separater Marktvergleich mehr ein. Wir haben uns bewusst für ein möglichst einfaches Prinzip entschieden. Das Thema ist komplex genug. Wenn es keiner mehr versteht, ist niemand geholfen. Viel Komplexität hilft nicht immer viel.
Kommen wir zur Wirksamkeit. Welche Kriterien nutzt Ihr dafür?
Arbeitserfolg, Zusammenarbeit, Unternehmertum, Beweglichkeit und Innovation. Wieder fünf Stufen, gleiches Prinzip. Von Anfang an war klar: Wir wollen ein outcome-orientiertes System. Klassiker kommen bei der individuellen Einstufung schnell auf, Betriebszugehörigkeit zum Beispiel oder Abschlüsse. Bei der Funktionsbewertung ist alles noch relativ abstrakt und unpersönlich, das ist bei der Wirksamkeit anders. Da geht es um den individuellen Unterschied, den ein Mensch im Unternehmen macht, nicht mehr um den Stuhl, auf dem er oder sie sitzt. Diese Metapher nutzen wir für die Funktion: Wenn ich gehen würde, welcher Stuhl wäre zu besetzen? Die Wirksamkeit fragt: Welchen Unterschied mache ich in dieser Organisation, bezogen auf ihren Erfolg und ihre Weiterentwicklung?
Ihr habt für die Wirksamkeit für alle Kriterien und Stufen charakterisierende Überschriften entwickelt. Zum Beispiel bei Zusammenarbeit: „Solist“, „Unterstützer“ „Teamplayer“ oder „Brückenbauer“. Was ist die Idee dahinter?
Das war eine Idee von Manuel. Es gibt Fans und es gibt Kritiker – wie immer. Es sind durchgängig wertschätzende Begriffe, die helfen sich im Gespräch fließender zu bewegen. Die Beschreibungen der Stufen bestehen zudem jeweils aus mehreren Sätzen. Am Ende geben wir den Begriffen mit der Beschreibung Bedeutung.
Das ermöglicht es uns, im Gespräch nicht ständig mit Zahlen zu jonglieren. Wenn die Botschaft ein Entwicklungsaspekt ist, kann man mit Zahlen sagen: „Wir sehen Dich aktuell in der Zusammenarbeit bei einer starken Zwei. Wenn bestimmte Aspekte noch deutlicher und kontinuierlicher sichtbar werden, erreichst Du die Drei.“ Mit den Überschriften wird daraus: „Wir sehen dich aktuell bei Zusammenarbeit als Unterstützer. Wenn diese Aspekte noch deutlicher und kontinuierlicher werden, erreichst du den Teamplayer.“ Die Begriffe erzeugen ein Bild. Das bringt mehr Qualität und häufig einen anderen Fokus ins Gespräch.
Ihr habt Euch gegen individuelle Boni entschieden. War das von Anfang an klar?
Da hatten wir einen einfachen Stand: Seit Manuel in die Geschäftsführung eingestiegen ist, gibt es keine individuellen Boni mehr, auch nicht im Vertrieb. Dahinter steht eine tiefe Überzeugung: Hier geht es um Teamarbeit. Wir halten es bei der Motivation mit Herzbergs Motivatoren und Hygienefaktoren. Das war Teil unseres vorab abgesteckten Rahmens aus rund zehn Prinzipien und stand nicht zur Diskussion.
Wie lief es, als Ihr die Funktionen und die Wirksamkeit der Beschäftigten erstmals bewertet habt?
Die jeweilige Führungskraft bewertet die Funktionen in ihrem Bereich und die Wirksamkeit jedes Einzelnen. In zwei separaten Bewertungswellen. Wir haben sechs Führungskräfte. Nach der ersten Funktionsbewertung haben wir uns anschließend mit allen zusammengesetzt und einen Tag lang validiert: Ist das im Gesamtbild stimmig? Was ist unsere gemeinsame Linie? Stehen die individuellen Funktionen so stimmig im Verhältnis? Die eine Person bewertet großzügiger, die andere kritischer. Das ist natürlich. Also braucht es ein gemeinsames Kalibrieren und Linie-Finden.
In einer zweiten Welle folgte dann die Wirksamkeitsbewertung. Es ist wichtig, das auch zeitlich zu trennen. Grade, wenn die klare Unterscheidung zwischen Funktion und Wirksamkeit in einem Unternehmen neu ist wie bei uns.
Am Ende standen die finalen Bewertungen, alles war einmal durchgespielt.
Spannend wird es bei den schwierigen Entscheidungen im Alltag, bei ganz praktischen Preisen, die wir eigentlich nicht bezahlen. Beispielsweise wollen wir eine Person unbedingt bei uns haben, weil wir überzeugt sind, dass sie in einem entscheidenden Bereich die Entwicklung der Firma maßgeblich voranbringen kann. Doch wie gehen wir damit um, dass jemand mehr fordert und nicht mitgehen möchte? In der Anwendung entscheidet sich der Wert der ganzen Arbeit des letzten Jahres. Das ist nicht zu unterschätzen: Es gibt immer einen über Jahre eingespielten Modus operandi für solche Situationen – und gute Gründe, warum Entscheidungen davor anderes getroffen wurden. Eine Systematik schränkt Entscheidungsspielräume von einzelnen Menschen ein. Da braucht es einen Anwalt der Systematik, der oder die in entscheidenden Runden mit am Tisch sitzet. Sonst macht es nicht den Unterschied in der Praxis, bleibt bei Versprechungen und Idealen und verliert Glaubwürdigkeit.
Wie bist Du mit diesen hochkritischen Situationen in der Praxis umgegangen und was waren Deine Learnings dabei?
Ich bin die Anwältin des Gehaltssystems und gleichzeitig viel mehr. Es ist nicht so einfach, zu unterscheiden: Spreche ich als Betroffene, als Projektleiterin, als Personalmanagerin oder als Anwältin? Wenn man selbst nicht klar hat, welche von diesen Fraktionen grade im inneren Parlament am Redepult steht und laut fordert, ist ein Schritt zurück und Abstand die richtige Wahl. Ich habe nicht versucht zu überzeugen, sondern gebremst. Ich als Mensch in der Organisation bin immer auch Betroffene.
Das ist der Charme der Externen: Gerade in solchen Situationen ist der Blick von außen sehr wertvoll. An einigen der ersten wichtigen Personalentscheidungen habe ich Svens Perspektive aktiv einbezogen. Wir haben uns von einem neutralen Dritten die Auswirkungen der konkreten Entscheidung aufzeigen lassen.
Für mich war das die Achillesferse des ganzen Projekts. Man kann super Systematiken und Prozesse aufstellen – ob das Ganze wirklich funktioniert, entscheidet sich im Tun. Wenn das Vertrauen in die Systematik nicht da ist oder verloren geht, ist das ein hoher Preis. Wer sich dazu verpflichtet und nicht mal so und mal so entscheidet, gewinnt viel – trotz des eingeschränkten Handlungsspielraums. Es braucht Verbindlichkeit. Und dafür die Überzeugung, dass es sich lohnt.
Kritisch kann auch ein weiterer Punkt sein: Eine neue Vergütungssystematik trifft irgendwann auf die bestehende Gehaltsrealität. Was ist passiert, als Ihr erstmals alle bestehenden Gehälter auf die neue Systematik gelegt habt? Hattet Ihr viele Fälle, die nicht zur neuen Logik passten?
Für mich fühlte es sich nach viel an, für Sven waren es eher wenig. Es kommt natürlich auch darauf an, wie man die Gehaltsbänder baut. Die entstanden bei uns nicht völlig losgelöst von den Ist-Strukturen. Gleichzeitig ist das eine Wissenschaft für sich. Ich habe sicher 250 Versionen durchgespielt, angepasst, neu bewertet und wieder von vorn angefangen bis die finale Version stand. Das habe ich total unterschätzt. Wir haben jetzt acht Gehaltsbänder, auf Grundlage der Punkte aus der Funktionsbewertung. Sie überschneiden sich grob zur Hälfte.
Wichtig war: Wir haben zu Beginn des Projektes kommuniziert: Niemand verdient danach automatisch mehr, aber auch nicht weniger. In der ersten Runde gab es eine kleine kollektive Erhöhung, der Rest des Budgets ging ins Schließen der Lücken zwischen Ist- und Ziel-Gehältern. Da sind wir auf dem Weg.
Wie war die Resonanz darauf in der Organisation?
Vorgestellt haben wir das System im Januar beim Jahresauftakt. Da war es noch für viele recht abstrakt. Konkret wurde es für die meisten erst, als es um das eigene Gehalt ging. Im Februar hatte jeder einen Gehaltsdialog mit seiner Führungskraft. Da wurde es emotionaler: Es gab auch Enttäuschung und Tränen. Auch mit der Frage im Raum: „Was bin ich dieser Firma wert?“. Da heißt es immer wieder erklären und betonen, „wir bewerten Wirksamkeit und nicht Deinen Wert als Mensch“. Und gleichzeitig Verständnis aufzubringen: Gerade Menschen, die eine Beziehung zu diesem Unternehmen haben, hören die Ergebnisse schnell mit einem Ohr, das sehr persönlich betroffen ist. Unser Schema ist relativ ambitioniert und es sind und bleiben Bewertungen – bezogen auf die Organisation. Die Latte liegt hoch. Die maximale Ausprägung hat bei uns so gut wie niemand und wenn, dann nur in einzelnen Kriterien.
Gleichzeitig gab es auch Menschen, die es richtig gut fanden, weil sie klares Feedback und eine konkrete Entwicklungsperspektive bekommen haben. Im Recruiting war das besonders spürbar: Da zeigte sich viel mehr Verständnis für Gehaltsgrenzen, wenn wir die Systematik erklärt und Entwicklungsperspektiven aufzeigt haben. Das hat mich am meisten überrascht. So ausgeprägt hatte ich das nicht erwartet.
Kam viel Widerspruch nach dem Motto „meine Wirksamkeit sehe ich aber anders“?
Natürlich gab es auch das. Jeder hat seine Perspektive und am Ende ist das ein Abgleich der gegenseitigen Wirklichkeiten. Auch dafür ist die Systematik da. Aber wir hatten die Führungskräfte vorbereitet und eine gemeinsame Validierungsrunde gemacht. Es war eine klare Ansage: Der Gehaltsdialog ist keine Gehaltsverhandlung. Es ist eine Verhandlung von Verantwortung und Wirksamkeit. Gleichzeitig: Keine Führungskraft entscheidet im Gespräch spontan etwas anderes. Nur wenn sie berechtigte Gründe sieht, die sie nicht berücksichtigt hat, kommt der Fall noch einmal in die große Runde. Es gibt also die Möglichkeit, eine Bewertung infrage zu stellen. Aber die Gründe müssen zuerst die eigene Führungskraft überzeugen.
Inwiefern hilft Euch das Vergütungssystem mit Blick auf die EU-Entgelttransparenzrichtlinie?
Wir sind darauf gut vorbereitet. Zur Richtlinie konkret habe ich bisher von den Kolleginnen und Kollegen null Rückfragen bekommen. Transparent sind wir aktuell intern bei den Gehaltsbändern und den Bewertungsschemata. Dass wir da nicht weitergehen, war ein expliziter Wunsch des Fairgütungsrats. Wir haben uns für einen wohl dosierten und mehrstufigen Weg zu mehr Transparenz entscheiden. Auch hier: Mehr hilft nicht immer mehr. Und mehr Transparenz ist immer auch eine Zumutung.
Wollt Ihr die Gehaltsbänder künftig auch in Stellenanzeigen veröffentlichen?
Perspektivisch. Dafür müssen wir auch die Funktionsbewertungen allen Mitarbeitenden transparent machen. Das ist eine Frage der Reihenfolge. Und damit ist die interne Transparenz Taktgeber für die Transparenz nach außen.
Welche Funktion hat der Fairgütungsrats, nachdem das Projekt in den laufenden Betrieb übergangen ist?
Er hat ausdrücklich weiterhin Entscheidungshoheit über Schemas und Prozesse. Nach der Projektphase hatten wir eine Retrospektive: Was ist gut gelaufen, was war schwierig? Künftig gilt: Wenn es Änderungsbedarf gibt, schlage meist ich etwas vor, schicke es in die Runde und wir sprechen darüber in der nächsten Sitzung.
Was ist aus Deiner Sicht heute vor allem das Positive an Eurem System?
Dass es System hat. Dass es wirkt – und ganz konkret das Handeln und Entscheidungen verändert hat. Dass es weiterentwickelt wird. Ich bleibe dabei: Das Wollen zeigt sich im Handeln.
Und dass es gleichzeitig weit über Vergütung hinauswirkt. Mit Nebenprodukten, die wesentliche Unterschiede machen. Dazu gehören zum Beispiel klare Entwicklungspfade und unsere Fuhrparkregelung mit transparenten Regeln, wer Anspruch auf einen Dienstwagen hat.
Über Allgäu Batterie
Allgäu Batterie ist ein inhabergeführtes Familienunternehmen mit rund 50 Mitarbeitenden aus Haldenwang bei Kempten, gegründet 1994. Manuel Diepholder stieg 2015 in das Unternehmen ein, sein Bruder Alexander 2019. Das unabhängige Familienunternehmen gestaltet die Zukunft der Energie mit Leidenschaft, Innovationskraft und Verantwortung. Strategisch ist es auf zwei zentrale Geschäftsbereiche ausgerichtet: Antriebslösungen und Energielösungen. Beides ist darauf ausgelegt, große Herausforderungen unserer Zeit aktiv mitzugestalten – von der Automatisierung industrieller Prozesse bis zur Transformation der Energieinfrastruktur.
Über die Autorin
Stefanie Hornung beschäftigt sich seit mehr als fünfzehn Jahren mit Fragen der Arbeitswelt. Als Journalistin und Mitgründerin des New Pay Collective analysiert sie aktuelle Fragestellungen und Erkenntnisse aus der empirischen Forschung und packt sie in Geschichten mit Tiefgang.
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In unseren beiden Büchern "New Pay" und "New Pay Journey" findest Du zahlreiche Beispiele von New-Pay-Pionier:innen und ihrer Reise durch die Vergütungswelt.
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